Uma divergência de estoque no WMS após o go-live não é, na maioria dos armazéns que já precifiquei, um sinal de que o sistema está calculando errado. É um sinal de que três vazamentos antigos finalmente ficaram visíveis. Um armazém com o qual trabalhei viu o valor em dólares de suas divergências mensais subir cerca de um terço no primeiro mês após o go-live, e o gerente do armazém queria reverter o sistema. Separamos os tickets de divergência por causa antes de tocar em qualquer coisa, e o padrão era claro: dados mestres que sempre estiveram errados, códigos de barras que sempre falharam e hábitos de ajuste que sempre esconderam a diferença. As soluções manuais que costumavam cobrir os três não sobreviveram ao go-live, então os vazamentos apareceram nos livros. Esse dinheiro também estava sendo perdido antes. Só não estava sendo contado.
Deixe-me colocar primeiro o enquadramento de custos, porque ele muda o que você corrige. A parte mais cara de uma divergência raramente é o item em si. Um único caso mal contado pode valer algumas dezenas de dólares no papel, mas encontrá-lo pode custar meio dia de trabalho de recontagem, uma linha de separação parada e, no pior caso, um envio errado. Somando tudo, o custo real costuma ser dez vezes o valor da mercadoria. Este artigo precifica o vazamento, nomeia suas três fontes e oferece uma ordem de 30 dias para tapá-las.
Primeiro, precifique o vazamento: o que uma divergência de estoque realmente custa por mês
Comece com uma tabela de custos, não com uma recontagem. Recomendo acompanhar quatro linhas de custo por um mês completo antes de decidir qualquer coisa. Os armazéns que fazem isso geralmente descobrem que o valor contábil da divergência é a menor linha da página.
| Linha de custo | Como calculá-la | Escala mensal típica |
|---|---|---|
| Valor contábil das divergências | Sobras e faltas líquidas após compensação | Alguns milhares de dólares para um armazém de bens de consumo de médio porte, variando muito por categoria |
| Mão de obra de recontagem e investigação | Tickets de divergência × horas médias por ticket × custo horário da mão de obra | Muitas vezes maior que o próprio valor contábil quando os tickets são frequentes |
| Parada de linha e espera | Horas de separação perdidas enquanto os locais estão congelados, mais penalidades por envios atrasados | Um único envio atrasado na alta temporada pode apagar uma semana de margem |
| Envios errados e reclamações | Pedidos com envio errado × devoluções, reenvios e custo de boa vontade | Baixo em volume, alto em custo por incidente |
Tome como modelo de trabalho um armazém de bens de consumo de médio porte: cerca de 20,000 pedidos de saída por mês, em torno de 120 tickets de divergência e cerca de uma hora de investigação por ticket. Com um custo horário da mão de obra de cerca de $18 a $30, só a mão de obra de recontagem gira em torno de $2,200 a $3,600 por mês. Some dois ou três envios errados e alguns pedidos atrasados, e o custo total relacionado a divergências facilmente passa de $10,000 por mês em um mês ruim. Pelo menos metade disso, na minha experiência, remonta aos três vazamentos abaixo.
O primeiro caso é um erro de unidade de medida. Um armazém terceirizado que lidava com produtos domésticos continuava apresentando divergências em um punhado de SKUs de cuidados pessoais, em valores pequenos, todos os dias. A causa estava nos dados mestres: o fornecedor enviava em caixas de 24 garrafas, mas o sistema havia sido configurado com 12 garrafas por caixa. O recebimento registrava caixas, a separação registrava garrafas, e o estoque contábil nunca conciliava. A equipe havia coberto isso com anotações manuais por dois meses antes do go-live. Quando o sistema passou a impor os dados, as anotações desapareceram e as divergências apareceram. Ninguém foi descuidado. Um único fator de conversão errado corrompeu todos os documentos seguintes.
O segundo caso é um código de barras que falha em condições reais. Outro armazém via divergências concentradas no turno da noite, sempre na mesma família de produtos, sempre com uma unidade de diferença. Acompanhar o turno por uma noite revelou a causa: o código de barras estava impresso em filme refletivo, e os leitores portáteis sob a iluminação do armazém frequentemente falhavam na leitura. Os trabalhadores digitavam o código à mão, e um único dígito digitado errado enviava o estoque para o SKU errado. A iluminação diurna mascarava o problema, então parecia um problema de disciplina do turno da noite. Era um problema de etiqueta e iluminação. Trocar para etiquetas foscas e registrar o ângulo de leitura na instrução de trabalho reduziu drasticamente esse grupo de divergências em uma semana.
Três fontes de divergência de estoque que sobrevivem ao go-live
Uma divergência de estoque no WMS após o go-live vem de três fontes, e cada uma tem uma verificação que pode ser feita no mesmo dia, sem consultor.
A primeira fonte são os dados mestres. Os três erros mais comuns são conversões de unidades erradas, um código de barras mapeado para vários itens (ou vários códigos de barras para um item) e códigos de produto que não correspondem aos produtos físicos. A verificação é simples: pegue os 20 SKUs com as maiores divergências e confira, um por um, a unidade de compra, a unidade de estoque e a unidade de venda, além de cada código de barras ligado a cada SKU. Esses 20 SKUs principais costumam representar metade do valor das divergências. Corrigi-los supera uma limpeza em todo o armazém em velocidade de impacto.
A segunda fonte são os códigos de barras e a leitura. O perigo não é apenas um código de barras que não lê. É um código de barras que lê como o item errado. Packs promocionais, packs combinados e produtos reembalados com códigos de barras antigos nunca anulados no sistema são os suspeitos habituais. A verificação: meça a taxa de entrada manual por família de produtos. Qualquer família acima de cerca de 10% de entrada manual merece uma revisão de etiqueta ou processo, e qualquer SKU que mudou de embalagem ou fez promoção precisa ter seu código de barras antigo anulado de uma só vez. Uma alta taxa de entrada manual não é prova de que os trabalhadores são descuidados. É prova de que o processo os empurra para a digitação manual.
A terceira fonte são as permissões e os hábitos de contorno. Esta é a mais negligenciada e a mais cara. Após o go-live, alguns armazéns, sob pressão de envio, dão à equipe de chão direitos de ajuste de estoque para que as divergências possam ser zeradas na hora. O relatório de divergências de fim de mês então marca zero, mas a diferença não foi corrigida. Foi escrita para fora em tickets de ajuste. Um hábito relacionado é enviar primeiro e registrar depois, o que deixa o estoque do sistema e o estoque físico permanentemente meio passo desalinhados. A verificação: pegue um mês de registros de ajuste e procure três campos em cada ticket — quem ajustou, quanto e quem aprovou. Se mais de cerca de um em cada cinco ajustes não tem aprovação, o número de divergências não é confiável. A divergência não sumiu. Foi escondida.
Aqui está a parte contraintuitiva: um aumento das divergências após o go-live pode significar que o sistema está funcionando. Antes do go-live, ajustes informais escondiam a diferença. Após o go-live, cada movimentação deixa um rastro, e a diferença não pode mais se esconder. A resposta mais barata é tratar as divergências recém-visíveis como uma lista de trabalho e fechá-las uma por uma. O que se obtém é uma taxa de acurácia real, não uma taxa declarada.
Um plano de 30 dias, na ordem certa
Uma divergência de estoque no WMS após o go-live deve ser atacada em ordem, não tudo de uma vez. O barato e rápido primeiro, a mudança de processo por último.
A primeira semana é uma triagem de dados mestres. Verifique as conversões e os códigos de barras dos 20 SKUs com maiores divergências, corrija erros de conversão e mapeamentos de um código para vários itens, e congele a criação de novos SKUs até que os fatores de conversão tenham sido verificados. A meta da primeira semana não é zero divergências. É remover erros sistemáticos para que as divergências restantes possam ser rastreadas até uma etapa específica.
A segunda semana é de códigos de barras e leitura. Classifique as famílias de produtos por taxa de entrada manual, corrija etiquetas ou etapas de leitura para qualquer coisa acima de cerca de 10%, anule códigos de barras antigos de SKUs reembalados e promocionais, e escreva orientações de leitura para ambientes difíceis como turnos da noite, armazenamento refrigerado e embalagens refletivas. Não peça aos trabalhadores que adivinhem como superar uma leitura ruim.
As semanas três e quatro são de permissões e revisão. Restrinja os ajustes de estoque a líderes de equipe e acima, exija um código de motivo e um aprovador em cada ticket de ajuste, e realize uma revisão semanal de divergências que cubra apenas três itens: os cinco SKUs com as maiores divergências daquela semana, os três maiores tickets de ajuste e qualquer causa que tenha se repetido duas vezes ou mais. Uma causa que se repete por duas semanas seguidas significa que a correção errou o alvo. Mude a correção em vez de recontar com mais frequência.
A conclusão é computável. Se um armazém carrega cerca de $10,000 por mês em custos relacionados a divergências, as três correções acima costumam custar algumas pessoas por alguns dias mais um lote de etiquetas. Feitas nesta ordem ao longo de 30 dias, um corte de 30% a 50% nos tickets de divergência é uma expectativa razoável. Se você não o vir, verifique primeiro os tickets de ajuste. Pode ser que a divergência não tenha deixado de cair. Pode ser que tenha sido ajustada para fora de novo. Precifique o vazamento, tape-o em ordem e só então debata se você precisa de um sistema diferente ou de contagens mais frequentes.
Por Lao Zhou, Analista de Custos Logísticos Traduzido do inglês. Em caso de divergência, prevalece a versão em inglês.
