입고 적체가 격납을 옥죌 때: 속도를 쫓기 전에 대기열부터 비우라

직설적으로 말하면, 입고된 상품이 곧 팔 수 있는 상품은 아니다. 입고 적체는 입고, 검수, 라벨 부착이 끝났는데도 파렛트가 스테이징에 그대로 있고, 피커가 재고를 찾지 못하며, 주문이 기다리는 상태에서 생긴다. 나는 너무 많은 창고가 입고는 빠르게 처리하면서 격납에서 무너지는 것을 보아 왔다. 결론부터 말하겠다. 격납 대기열이 2 일을 넘기면 효율 이야기는 그만두어야 한다. 먼저 대기열을 비우고, 비울 수 없으면 입고를 늦추어라. 막힌 스테이징 위에 화물을 더 쌓으면 혼란만 커진다.

적체의 진짜 원인: 대기열 없는 격납

너무 많은 관리자가 물량을 탓하는 것을 보아 왔다. 물량도 중요하지만, 대기열이 통제 불능이 되게 만드는 것은 대개 더 단순하다. 격납에 우선순위가 없고, 경과 일수 관리도 없으며, 스테이징을 지켜보는 사람도 없다. 화물은 스테이징에 도착하고, 한가한 사람이 격납하며, 바빠지면 아무도 하지 않는다. 2 일 뒤 스테이징은 가득 차고, 지게차는 회전할 수 없으며, 새 화물은 통로 옆에 놓이고, 피킹도 함께 느려진다. 여기에는 양면이 있다. 빠른 입고는 기술이다. 격납이 따라가지 못할 때 그 속도는 부담이 된다.

2023 년 11 월, 캘리포니아주 온타리오에서 생활용품을 취급하는 제3자 물류 창고가 바로 이 함정에 빠졌다. 성수기 1 주 전, 입고 화물이 한꺼번에 몰려들었다. 스테이징 규모는 약 80 파렛트였다. 3 일째에는 140 파렛트가 넘는 화물이 쌓여 있었다. 지게차는 파렛트 사이를 비집고 다녀야 했고, 피커는 카트를 통과시킬 수 없었으며, 정시 주문율은 대략 5 분의 1 가량 떨어졌다. 경영진의 첫 본능은 입고에 인력을 추가하는 것이었다. 스테이징만 더 가득 찼다. 그러고 나서 그들은 화려하지 않은 결정을 내렸다. 입고를 2 일간 중단하고 전원을 격납에 투입한 것이다. 2 일 뒤 대기열은 30 파렛트 아래로 줄었고, 피킹 속도는 저절로 회복되었다. 그 교훈이 내게 남았다. 격납 대기열은 입고를 더 빠르게 해서 해결되지 않는다. 상품을 더 빠르게 격납해서 해결되며, 때로는 입고를 멈출 용기가 필요하다.

적체는 도착 순서가 아니라 3 단계로 비우라

대기열을 비우는 최악의 방법은 도착 순서에 엄격히 따라 파렛트를 하나씩 처리하는 것이다. 공정하게 들린다. 실제로는 긴급 재고가 느린 재고 뒤에 묻힌다. 나의 방법은 격납을 기다리는 모든 것을 먼저 3 단계로 나누고, 그다음 인력을 배정하는 것이다.

단계 구분이 도착 순서보다 나은 이유는 숫자가 보여준다. 120 파렛트가 대기 중이라고 하자. 지게차 작업자 1 명은 한 교대 근무에서 안정적으로 약 30 파렛트를 격납할 수 있다. 4 명이라면 이론상 하루에 120 파렛트를 비울 수 있어야 한다. 그러나 단계 구분이 없으면 그 4 명은 느리고 부피 큰 상품에 끌려 다니며, 위치를 찾고, 재고를 옮기느라 70 에서 80 파렛트만 비우고, 긴급 화물은 여전히 스테이징에 남아 있게 된다. 단계 구분을 하면 하루에 비운 파렛트 수는 비슷해 보여도, 품절 주문의 대기 시간은 급격히 줄어든다. 대기열 비우기는 옮긴 파렛트 수로 측정되지 않는다. 상품이 필요한 주문이 얼마나 기다려야 하는지로 측정된다.

임시 스테이징에도 자체 규칙이 필요하다. 성수기에는 저속 단계 상품을 위해 별도 구역을 표시하는 것이 합리적이지만, 구획을 긋고, 번호를 매기며, 품목과 수량을 창고 시스템에 기록해야 한다. 위험은 '임시'라는 단어에 있다. 구석으로 밀려 잊힌 화물은 3 개월 뒤 아무도 안에 무엇이 있는지 말할 수 없는 수수께끼가 된다. 임시 구역은 매주 실사하라. 30 일을 넘긴 저속 단계 파렛트는 모두 꺼내어 결정을 내린다. 계속 보관할지, 공급업체에 반품할지, 할인 처리할지. 결정 없이 그대로 두는 것이 임시 대책을 영구적인 어수선함으로 만드는 방법이다.

인력에도 직관에 반하는 측면이 있다. 모두를 격납에 투입하는 것이 항상 가장 빠른 것은 아니다. 더 나은 구성은 1 명을 배차 담당자로 남겨 세 가지 일만 맡기는 것이다. 단계 순서대로 작업을 정렬하고, 지게차 작업자에게 경로에 유리한 배정을 주며, 스테이징 입구를 비워 새 화물이 무작위로 버려지지 않게 하는 일이다. 배차 담당자가 없으면 4 명의 지게차 작업자는 스테이징에서 서로를 기다리고, 통로를 양보하며, 시간을 잃는다. 한 번은 어떤 창고가 대기열을 비우려고 6 명을 추가했는데 속도 향상이 미미한 것을 보았다. 5 명의 작업자 plus 1 명의 배차 담당자로 바꾸자 그날 대기열이 사라졌다. 손이 많다고 속도가 빠른 것은 아니다. 올바른 순서가 속도다.

아침의 짧은 루틴이 대부분을 예방한다. 교대 근무 시작 시 15 분을 들여 스테이징을 걸어 다녀라. 가장 오래된 파렛트, 거의 가득 찬 구역, 통로 화물에 막힌 위치를 기록하라. 그런 다음 그날의 작업을 배정하라. 그 15 분은 잃어버린 노동처럼 보인다. 실제로는 하루 전체의 순서를 정한다. 이것이 없으면 작업자는 가장 가깝고 쉬운 파렛트부터 집어 들고, 어려운 것은 더 오래 묵으며, 대기열 경과 일수는 조금씩 늘어난다. 성수기 전에는 같은 계산을 미리 해 두어라. 작년 같은 기간의 입고 물량을 기준으로 스테이징이 3 일을 감당하는가. 그렇지 않다면 임시 구역을 일찍 합의하라. 화물이 문 앞에 도착할 때까지 기다렸다가 공간을 찾지 마라.

기록과 현실이 다를 때는 먼저 동결한 뒤 비우라

더 조용한 종류의 대기열 문제가 있다. 시스템은 상품이 이미 격납되었다고 말하는데 파렛트는 여전히 스테이징에 있다. 또는 상품은 선반에 있는데 시스템은 여전히 대기 중으로 표시한다. 그 간격이 메워지기 전까지는 피킹, 순환 실사, 보충이 모두 잘못된 정보로 움직인다.

2021 년 여름, 로스앤젤레스 인근의 한 전자상거래 창고가 이 실수에 대한 대가를 치렀다. 큰 프로모션 전 야간 근무 중, 한 배치의 상품이 실제로 격납되었는데 시스템 확인이 늦어졌다. 피커는 시스템을 따라 스테이징으로 갔고, 상품을 찾지 못해 품절을 보고했다. 고객 서비스는 구매자에게 사과하는 동안 창고는 같은 상품을 긴급히 재주문했다. 나중 실사에서 원래 상품이 줄곧 선반 위에 안전하게 있었다는 것이 밝혀졌다. 추가 주문과 노동은 실제 돈이 들었다. 해결책은 규율이다. 기록과 현실이 다른 파렛트는 모두 동결하고, 별도로 목록화하며, 실물 재고와 파렛트별로 대조하라. 검증된 뒤에만 파렛트 하나를 해제하라. 시스템에 오류가 남아 있는 채로 빨리 비우면 오류만 더 빨리 퍼진다.

대기열이 비워지면 세 가지 규칙이 재발을 막는다. 첫째, 격납 경과 일수를 매일 살펴라. 48 시간을 넘긴 파렛트는 모두 표시하고 담당자를 정하라. 둘째, 스테이징 한도를 정하라. 80 퍼센트에 도달하면 경고를 올려라. 가득 차면 입고를 중단하거나 임시 구역을 열어라. 화물이 통로로 넘치게 두지 마라. 셋째, 입고와 격납을 따로 측정하라. 입고는 정확성으로, 격납은 속도와 기록 정확성으로 평가하라. 두 팀을 '얼마나 입고했는가'라는 하나의 숫자로 평가하면 아무도 격납 일을 맡고 싶어 하지 않을 것이다.

나는 창고의 건강을 매주 두 숫자로 판단하는 법을 배웠다. 평균 격납 경과 일수가 줄어들고 있는지, 스테이징 점유율이 80 퍼센트 아래로 돌아왔는지. 둘 다 올바른 방향으로 움직이면 비우기 방법이 효과가 있는 것이다. 하나는 좋아 보이는데 다른 하나가 나빠지면 아마 화물을 한 곳에서 다른 곳으로 옮기고 있을 뿐이다. 입고 적체는 좀처럼 화물이 너무 많아서 생기는 문제가 아니다. 담당자도, 순서도, 기록과 현실 사이의 확인도 없는 대기열의 문제다. 그 세 가지를 고치면 대기열이 움직이기 시작한다. 지금 당신의 스테이징 구역에서 가장 오래된 파렛트는 얼마나 오래되었는가?

Lao Mi, 공급망 베테랑 (20 년) 지음

영어판 번역본입니다. 내용이 다를 경우 영어판을 우선합니다.