창고 수령 도크 혼잡: 수령 병목 진단하기

아침 6:40에 창고에 들어서자 수령 도크는 이미 시끄러웠다. 트럭 9대가 밖에서 기다리고 있었고, 안에는 걸어 다닐 통로가 거의 남아 있지 않았다. 한 기사가 몸을 내밀고 얼마나 더 걸리냐고 물었다. 나는 좋은 답이 없었다. 진실을 알고 있었기 때문이다. 그것은 창고 수령 도크 혼잡이었고, 일찍 도착한 기사들 때문이 아니라 우리 스스로 만든 것이었다.

그것은 피크 보충 직전 주였다. 하룻밤 사이에 화물 2대가 도착했고, 야간조는 인원이 부족했으며, 반쯤 해체된 파렛트가 내려놓은 자리에 그대로 남아 있었다. 아침조가 출근하자 갈 곳 없는 파렛트들이 눈에 들어왔다. 첫 번째 트럭이 절반쯤 하역되었을 때 두 번째 트럭의 화물이 그 뒤에 쌓이기 시작했다. 지게차들은 빈 자리를 찾아 더미 주위를 빙빙 돌았고, 자리를 찾는 데 하역보다 더 오래 걸렸다. 10시가 되자 트럭 4대가 더 밖의 줄 뒤에 합류했다. 밖의 줄이 길어질수록 안은 더 엉망이 되었다.

수령 병목은 이렇게 쌓인다. 한 번에 폭발하는 일은 드물다. 조금씩 쌓인다. 오늘 제자리를 벗어난 파렛트 2개, 내일 해결되지 않은 문제 파렛트 1개, 30분을 더 기다리다 짜증 내며 떠나는 기사 1명. 그 어느 것도 대단한 일이라고 아무도 말하지 않는다. 그러다 어느 아침 고개를 들면 도크는 주차장처럼 보인다. 트럭은 들어올 수 없고, 화물은 나갈 수 없으며, 피커들은 20피트 떨어진 재고를 기다린다.

우리는 예전에 지금도 도처에서 보는 실수를 저질렀다. 트럭이 도착하는 순간, 우리는 문 앞에서 모든 것을 하려고 했다. 세고, 확인하고, 검사하고, 사진을 찍고, 시스템에 등록하는 것. 모두 바로 그 도크 위에서였다. 문제가 있는 파렛트 하나가 문 전체를 멈추게 했다. 한 화물은 가장 또렷하게 기억한다. 외박이 파손되고 수량이 맞지 않는 파렛트가 도착했다. 옛 규칙으로는 문을 움직일 수 없었다. 조 전체가 그 파렛트 주위에 서서 서류를 뒤적이고, 공급업체에 전화하고, 답을 기다렸다. 그 트럭은 3시간 넘게 문에 머물렀다. 뒤의 트럭들은 야드에 쌓여 야드가 완전히 막힐 때까지 이어졌다. 우리는 그날의 일을 따라잡기 위해 그날 밤 11시까지 일했다.

솔직히 말하겠다. 그날 이후 우리는 일하는 방식을 바꿨다. 변화 전체는 한 문장으로 정리된다. 먼저 문을 비우고, 나중에 조정하라.

창고 수령 도크 혼잡은 서류가 아니라 문에서 시작된다

지금 우리의 규칙은 2단계 수령이다. 트럭이 문에 도착하면 우리는 세 가지만 한다. 하역하고, 파렛트 ID를 스캔하고, 검사 구역으로 밀어 넣는 것이다. 수량이 잘못된 화물, 파손된 박스, 의심스러운 서류는 문 앞에서 절대 논쟁하지 않는다. 문의 유일한 일은 "화물이 들어왔다"는 것이다. 맞는지 여부는 나중에 정리된다.

검사 구역은 도크에서 그리 멀지 않은 표시된 구역이지만, 문의 동선 위에는 있지 않다. 화물은 그곳에 도착하고, 사무 직원들은 자기 속도로 확인하고, 사진을 찍고, 공급업체에 전화한다. 문은 비게 되고, 다음 트럭은 바로 들어오고, 기사들은 야드에서 시간을 낭비하지 않게 되며, 아무도 출입구에서 문제 파렛트와 씨름할 필요가 없어진다.

이것이 어떤 사람들에게 어떻게 들릴지 나는 안다. 엉성하게 들린다. 문제를 그저 뒤로 미루는 것처럼 들린다. 그렇다. 올바른 장소로 미루는 것이다. 그게 전부다. 문의 가치는 완벽함이 아니라 흐름이다. 문에 있는 문제 파렛트 하나는 그 뒤의 트럭 5대를 잃게 한다. 그것을 검사로 옮기는 것은 한 사람이 30분 쓰는 일이다. 어려운 계산이 아니다.

그리고 동료 관리자들이 들었으면 하는 것이 있다. 도크가 막혔을 때, 기사들이 몰려서 도착했다고 탓하며 시작하지 말고, 공급업체가 잘못 배송했다고 탓하며 시작하지 말라. 먼저 자신의 문을 보라. 자신의 프로세스가 그것을 막고 있는 것은 아닌지 물어보라.

문제 화물에는 문이 아니라 격리 차선을 주어라

2단계 수령은 문제 화물에도 자기 차선을 줄 때만 통한다. 검사 구역 안에는 트러블 전용 작은 구역을 둔다. 파손된 상품, 의심스러운 수량, 고객 결정을 기다리는 화물. 모두 그 차선으로 들어간다. 입구에는 문제가 무엇인지, 누가 쫓고 있는지, 언제까지 답이 필요한지를 게시한다.

그 차선이 생기기 전에는 문제 화물이 양품과 섞였다. 피커는 태그 없는 파렛트를 보고, 건드리기를 꺼려 돌아갔다. 돌아가는 사람이 충분히 많아지면 통로가 좁아졌다. 좁은 통로는 부딪힌 화물을 의미한다. 격리 차선은 "아직 파악되지 않은 것"과 "흘러도 좋은 것"을 분리하고, 모두가 소식이 올 때까지 건드리지 않고 두어야 한다는 것을 안다.

한 가지 더, 그리고 이것은 중요하다. 격리 차선은 매주 비워진다. 금요일 오후에는 내가 직접 둘러본다. 1주일 넘게 거기에 있는 것은 결정을 위해 감독자에게 상신된다. 그 규칙이 없으면 격리 차선은 그저 두 번째 주차장이 된다. 화물은 쉽게 들어가고 나오기는 어렵다. 그것은 도크에 대해서도 격리 차선에 대해서도 마찬가지이다.

우리는 지난해 피크 시즌 전에 같은 교훈을 다시 배웠다. 사흘 연속으로 입고량이 대략 두 배가 되었다. 우리는 예약 시간을 분산시켰고, 일정은 보기 좋았으며, 트럭은 여전히 막혔다. 왜일까? 문 안쪽의 속도가 변하지 않았기 때문이다. 예약은 줄을 단정해 보이게 할 뿐이다. 트럭 한 대를 하역하는 데 문 안쪽에서 여전히 1시간 반이 걸린다면, 예쁜 예약 일정은 아무 소용이 없다. 2단계 수령이 도입되자 트럭당 문 점유 시간은 약 40분으로 떨어졌고, 그제야 예약이 실제로 도움이 되기 시작했다. 예약은 하나의 도구이다. 치료제가 아니다. 문 안쪽의 일이 느리면 어떤 일정도 당신을 구하지 못한다.

문 점유 시간으로 창고 수령 도크 혼잡 측정하기

요즘 우리는 매일 하나의 숫자를 본다. 문 점유 시간이다. 트럭이 문을 차지하는 시간, 즉 들어와서 문이 다시 비게 되기까지의 시간이다. 그 숫자는 "오늘 파렛트를 몇 개 받았나"보다 정직하다. 파렛트 수는 초과 근무로 부풀릴 수 있다. 문 점유 시간은 속일 수 없다.

다음은 당시 우리 창고 자체의 대략적인 비교이다. 이것은 업계 통계가 아니라 우리가 현장에서 본 것일 뿐이며, 같은 선택을 고민해 볼 수 있도록 제시한다.

그 표에는 직관에 어긋나는 판단이 있고, 나는 이를 분명히 말하겠다. 문을 늘리고 사람을 늘리는 것은 가장 직접적인 해결책처럼 보이지만, 대개 가장 가치가 낮다. 문도 사람도 비싸다. 프로세스는 싸다. 먼저 프로세스를 고쳐라. 프로세스를 더 이상 조일 수 없게 되면 그때 문과 사람에 대해 이야기하라. 반대로 하면 돈을 쓰고도 혼잡을 그대로 유지하게 된다.

문 점유 시간에는 또 다른 이점이 있다. 위층에 가져갈 만한 확실한 근거가 생긴다. 우리는 예전에 "도크가 막혔다"고 말했고, 경영진은 얼마나 심하게 막혔냐고 물었다. 우리는 답이 없었다. 이제는 평균 문 점유 시간이 90분이고, 목표는 40분이며, 시간을 잃은 트럭은 이것들이라고 말할 수 있다.

창고 현장에서 일하는 사람이라면 누구나 안다. 수령에서 진짜 두려움은 화물이 많다는 것이 아니다. 움직이지 않는 화물이다. 화물이 움직임을 멈추면 모두가 모두를 기다리기 시작한다. 기사는 문을, 지게차는 통로를, 사무 직원은 서류를, 피커는 재고를 기다린다. 건물 전체의 리듬이 문 앞의 몇 미터에서 멈춘다.

그래서 동료들에게 주는 나의 당부이다. 먼저 자신의 문 점유 시간을 측정하러 가라. 그런 다음 지금 문 안에 "답을 기다리는" 파렛트가 있는지 확인하라. 그런 다음 아름다운 예약 일정이 문 안쪽의 느린 일을 가리고 있는 것은 아닌지 물어보라. 그 세 가지를 분명히 하면 수령 병목이 어디에 있는지 알게 될 것이다. 문을 비우면 창고는 다시 움직일 수 있다.

Chen Feng, 창고 운영 관리자 지음

영어판 번역본입니다. 내용이 다를 경우 영어판을 우선합니다.