義烏小商品倉庫の労働力：出来高払い、繁忙期の人員配置、補充のトレードオフ

Double 11の1週間前、去年の午前4:30に電話が鳴った。夜勤リーダーからで、声はすっかりかれていた。市場の店舗から一晩で300件を超える補充注文が押し寄せ、夜明けまで働いた40人がその半分ほどしか片付けられていなかった。倉庫に着いたとき、門前にはすでに6台の三輪車が並び、運転手たちは縁石にしゃがんでタバコを吸いながら、店舗は8時に開く、朝の納品を逃せば1日分の売上が失われると言っていた。その朝、私は今も繰り返し思い出す教訓を得た。義烏の小商品倉庫では、繁忙期は棚よりも先に人を壊すのだ。

私たちの倉庫は大きくない。平常時は約60人で、義烏国際商貿城周辺の数十の店舗に奉仕している。商品が仕事のすべてを物語る。何千もの小さな商品、小さな注文、速く入れ替わるスタイル。ある日はヘアクリップ20カートン、翌日はスマホケース50パック、その翌日は季節物の靴下という具合だ。店舗オーナーは午後の遅い時間に注文し、翌朝には棚に商品があることを期待する。出来高払いはここでは誠実な答えに聞こえる。多く摘めば多く稼げる。しかし率直に言おう。出来高単価の使い方が悪ければ、出来高払いがないよりも害が大きい。

私たち自身の出来高単価が裏目に出た週

2024年10月下旬、Double 11向けの備蓄が始まると、補充注文は2倍以上に増えた。私たちはピッカーに1ピースあたり0.35 yuanを支払っていた。ベテランは1日に1,400〜1,500ピース摘むことができ、それは500 yuanを超え、士気は本当に良かった。ところが3日目に近道が始まった。量を追うために、一部のピッカーはスキャンと照合の手順を飛ばし、記憶頼みで梱包した。その週、私たちは41件の誤出荷をした。27件が店舗から戻り、手直しと再配送で丸2日分の労働力を食った。さらに悪いことに、2回連続で誤出荷を受けた店舗オーナーが、隣の倉庫へ取引を移してしまった。

その後、私は1つのルールだけ、ただ1つだけ変えた。出来高は照合済みピースのみを数える。スキャンを飛ばしたピースや誤って出たピースは数えず、手直しの時間はピッカー自身の集計から差し引く。そのルールが施行された日、ピッキング速度は20%落ち、何人かは面と向かってこれは隠れた賃下げだと言った。私は議論しなかった。週のエラーリストを壁に貼り、注文ごとに1つずつ説明した。41件のエラー、19人日の手直し、そしてその週に各自が失った金額は、速度低下による損失より大きかった。2週目には速度が戻り始め、エラーは6件まで減った。そのときに彼らは納得した。出来高払いは速いピースではなく、正しいピースに支払うのだ。

繁忙期に急いで雇うことは、よく雇うことより高くついた

義烏の繁忙期採用はいつも争奪戦で、私は2023年8月にその習慣の代償を払った。新学期の文具ラッシュがあり、3日で時給制の臨時工18人を雇ったが、その時給はベテランより高かった。2日以内に7人が辞めた。残りの半分はゾーンの区別がつかず、エラー率はベテランの3倍だった。ベテランは自分のピッキングを止めて教えなければならず、それが出来高収入を減らし、不満は急速に広がった。結局、ベテランが午前1時まで働いて注文をこなし、私たちは臨時工に全額を支払い、手直しにもう一度支払った。単に自社の人々に残業代を払うよりも高くついた。

そこで繁忙期の人員配置の方法を変えた。1年を通して、円満に退職した元従業員のリストを保持し、連絡を取り続ける。旧正月にメッセージを送り、中秋節に一言添える、それだけだ。繁忙期の2週間前に、まず彼らに電話する。彼らはベテランと同じ時給で戻り、繁忙期を通して残った人には最後に定着ボーナスが出る。2024年のDouble 11では、14人の見知った顔が戻り、本当の新人は6人だけ雇った。新人は全員ベテランと組ませ、ベテラン1人あたり新人は2人までとし、ベテランには1日あたり30 yuanの指導手当を出した。新人は最初の1週間は見学し、2週目まで単独で摘まなかった。初期のミスは彼らの給与から差し引かず、指導者の照合記録に載せたため、指導者は2倍慎重にチェックするようになった。紙の上では、街で見知らぬ人を雇うより賃金は高かった。実際にはエラーは抑えられ、店舗の顧客を1件も失わなかった。繁忙期で最も高くつく人件費は、決して賃金ではなかった。誤出荷と失った顧客だった。

出来高払いと時給を今どう分けているか

今日私たちが運用しているのは分割システムで、2回の繁忙期を乗り切った。数えて照合できる仕事——ピッキングと梱包——は出来高払いで、単価は閑散期に年に1回だけ変わる。量を追うために繁忙期の最中に単価を上げることは決してない。数えにくく、静かに間違えやすい仕事——循環棚卸、整理、入庫——は時給制で、そこでは速さより安定が重要だからだ。

私たち自身の倉庫の計算を示そう。形が見えるはずだ。これらは市場調査ではなく私たちの内部単価であり、賃金や労働時間に関わることは、事業を行う地域の最新の現地規則と照合すべきだ。

この表には直感に反する判断がある。繁忙期に出来高単価を上げると、たいてい損をする。単価が跳ね上がった途端、皆が簡単なピッキングを奪い合い、扱いにくい小さな注文は手つかずのまま残り、緊急の店舗注文が列の最後に回る。2024年のDouble 11では単価を据え置き、その分を出勤・定着ボーナスに回した。前年より9人多く繁忙期を通して残り、午前4時に私に電話する人は誰もいなかった。

もう1つ、義烏の倉庫管理者なら誰もが経験していること。午前2時の積込ゲートでの口論だ。2024年11月10日、2時間待った運転手が空で帰ると脅し、彼と私のチームリーダーが構内で怒鳴り合った。解決策は恥ずかしいほど単純だった。積込順はもう、声の大きい人が決めるのではない。店舗の開店時刻に従い、前夜にゲートの掲示板に貼り出す。8時の店舗が先に積み、9時半の店舗は順番を待つ。運転手は到着時に自分の順番が見える。運転手は本当は最初に行く必要はないのだ。いつ出発できるか、明確な答えが必要なだけだ。それが得られれば、怒鳴り声はほとんど止まる。

小商品倉庫を運営しているなら、私から残したい注意はこれだ。1ピースの価値はいくらかと尋ねて出来高単価を決めてはいけない。1件の誤出荷が手直しでいくらかかるか、次に失った店舗オーナーを取り戻すのにどれだけ時間がかかるか、次に騙されたと感じて辞めたベテランを置き換え、その後任の見知らぬ人を育てるのにいくらかかるかを計算するのだ。その3つの数字がテーブルに並べば、出来高単価はほぼ自ずと決まる。

Chen Feng（倉庫運営マネージャー）著

英語版からの翻訳。内容に相違がある場合は英語版を優先します。