倉庫のオーダーバッチングルール：ピッキングのためにオーダーをグループ化する方法

結論を先に述べる。倉庫のオーダーバッチングは、ピッキングから前方にではなく、梱包ステーションから後方にサイズを決めるべきである。通路から戻ってきたバッチは、梱包ベンチを約30〜60分間供給すべきであり、それ以上でもそれ以下でもない。ベンチが梱包できる速度より速くピッキングすれば、トートはただ通路に積み上がり、手を待つだけになる。歩行で節約した1メートルごとに、待ち時間で支払うことになる。

私はこの落とし穴を3回見てきた。最悪のケースは、2023年秋の広東省にある小型家電のサードパーティ倉庫だった。ピッキングリーダーは優秀で、80件のオーダーを1つのバッチにまとめた。ピッカーは約2時間で作業を終え、カートをわずか4人しかいない梱包エリアに押し戻した。検品、箱詰め、ラベル貼りが追いつかなかった。トートは梱包ベンチの周りに2列の深さで積み上がり、シフトの引き継ぎ時点で20件を超えるオーダーが未梱包のままだった。その日の定時出荷は、バッチング開始前より悪化した。ピッキングが問題ではなかった。バッチを組んだ人は歩行距離を数えたが、梱包能力を数えたことはなかった。

倉庫のオーダーバッチングは梱包ステーションから始まる

後方計算は1枚の紙に収まる。まずシステムに書かれた標準レートではなく、実際の梱包スループットを測る。通常のシフトを観察し、検品、箱詰め、ラベル貼りをすべて含めて、1人の梱包作業者が1時間に何件のオーダーを完了するかを数える。その数字が、計画の基準となる能力である。

• 1人1時間あたりの実測梱包オーダー数
• シフトの梱包作業者数
• 30〜60分の目標供給時間
• バッチ上限 = 1人あたりのスループット × 梱包作業者数 × 目標供給時間

単純な例を挙げる。1人の梱包作業者が1時間に25件のオーダーを完了し、シフトに6人の梱包作業者がいれば、チームは1時間に150件のオーダーを梱包する。45分の供給時間では、バッチ上限は110件近くになる。その上限は天井であり、超えるべき目標ではない。繁忙期に梱包作業者を増やせば、上限もそれとともに上がる。欠勤で梱包作業者を1人失えば、上限もその日に下がる。ルールは平易な言葉で書かなければならない。梱包人員が変われば、バッチ上限もその日に変わる。昨日の数字を今日に持ち込むことが、キューができる原因である。

直感に反する部分がある。バッチを小さくすることで、1日全体でより多くのオーダーを動かせる場合がある。80件のバッチは、梱包ベンチが詰まるまでは効率的に聞こえる。するとピッカーは次のバッチを開始できず、ライン全体が順に停滞する。ベンチがきれいに終える40件のバッチなら、ピッカーはそのまま次の作業に入れる。アイデアは1回の移動の歩行距離ではなく、1日全体のスループットと定時出荷で判断する。紙の上では遅く見えるバッチが、実際にはより速いオペレーションになり得る。キューを決して作らないからである。

倉庫のオーダーバッチングにはまずSKU重複テストが必要である

上限が決まっても、バッチはまだリリースの準備ができていない。これらのオーダーが本当に一緒に属するかどうかをチェックする。グループ化が歩行を節約するのは、オーダーが同じゾーンを訪れ、同じ商品を引く場合だけである。無関係な8つのゾーンに広がった40件のオーダーは、依然としてピッカーを建物全体に送る。それらをグループ化しても、スタートアップを1回節約するだけで、歩行はほとんど節約されない。

リリース前の私のチェックは具体的で、リーダーが実際に使うほど短く保っている。

• 中核SKUは2〜3つのゾーンに集中しているか
• 平均ライン数は、グループ化が意味を持つほど十分に多いか
• 別扱いが必要なオーダーはすべてすでに除外されているか
• バッチ内のすべてのオーダーは同じカットオフ時刻を共有しているか

2024年初頭の浙江省にある化粧品倉庫は、このチェックを私の稼働リストに永久に載せた。そのオーダーはどれも似ており、すべて小物だったが、SKUは3つのフロアにまたがっていた。グループ化されたバッチは、わずかなラインのためにピッカーを余分に1フロア上げさせた。私たちはルールを変更し、まずフロア別にウェーブを分割し、同じフロアのオーダーのみをグループ化したところ、1回あたりの移動はすぐに減少した。それ以来、私は1つの線を堅持している。重複の弱いオーダーはグループ化せずに残すべきである。小さな単独オーダーのウェーブの方が、ピッカーを訪れる必要のなかったゾーンに引きずる強制グループより優れている。

カートのスロットも人員と同じ注意に値する。20スロットのカートでの60件のバッチは、ピッカーに作業の途中で梱包エリアに戻って荷降ろしし、やり直すことを強いる。通路で節約した歩行は荷降ろしの移動に費やされる。スロットが不足したら、バッチを再度削減するか、カートを増やす。設備、人員、バッチサイズは一緒にサイズを決めなければならない。1つだけを単独でサイズ決めすれば、どこか別の場所でボトルネックが必ず生じ、繁忙期にはそのボトルネックが梱包ベンチに座ることになる。

倉庫のオーダーバッチングに決して入れてはならないオーダー

一部のオーダーは、グループ化されたバッチに決して入れるべきではない。無理に入れるとバッチ全体が引きずられ、リストはシステム内のハードブロックとしても、グループ化ステーションの壁にも存在しなければならない。シフトが忙しくなると人はリストを忘れるもので、私はそれが3つの別々の稼働で起きるのを見てきた。

• 先入れ先出しまたはロット管理オーダー。これらは指定ロットでピッキングしなければならず、グループ化された作業では間違ったロットをつかみやすく、検品で見つけにくくなる。
• 特大または過重量オーダー。1単位だけでトートが満杯になり、その後ろのすべての荷積みと梱包のリズムを壊す。
• 危険物。これらは一般商品とは別に保管、ピッキング、梱包しなければならない。一般バッチに混ぜることは、効率の選択ではなく安全上の問題である。
• 追加検証が必要なオーダー。2回目のカウントを要する高額品は、通常オーダーと一緒に運ばれると、出荷時にバッチ全体を止めてしまう。

急ぎオーダーは独自のファストレーンを持ち、通常バッチから外しておく。バッチ内の急ぎオーダーは、1つの締め切りに合わせてグループ全体のリズムを曲げてしまうが、独自のレーン上の急ぎオーダーは、ロケーションへ直行し、それを最優先で扱う梱包ベンチへ直行する。通常バッチ内に残された急ぎオーダーと通常オーダーは互いに遅らせ合い、両方とも間に合わない。

除外されたオーダーにもオーナーが必要である。あの広東省の倉庫では、初期の習慣は、通常バッチが終わるまで特別オーダーを脇に置くことだったため、特別オーダーが積み上がり、シフト終盤近くになってやっと片付けられた。顧客からの苦情はほぼすべて、その遅れたオーダーから来ていた。私たちはルールを変更し、除外されたオーダーは直ちに独自のタスクとなり、独自のピッカーと梱包枠を持ち、通常バッチと並行して走るようにした。例外は先送りの許可ではない。独自のレーンと名指しのオーナーが必要であり、グループ化リーダーはシフト終了前に例外の滞留をチェックすべきである。その日の能力を超えるものは、システム内で静かな夜を過ごすのではなく、翌朝に追加の人員を必要とする。

稼働後は、歩行距離だけではなく3つの数字を見る。オーダーあたりの移動、梱包ベンチでのキュー時間、定時出荷である。多くの稼働の最初の週には、歩行は良く見える一方で梱包キューが増える。これは、上限が実際の梱包人員に合わせて調整されたことがなかったことを意味する。数字を毎日見直し、上限を毎日調整し、新しいルールは拡大する前に2週間、小さなバッチサイズで実行する。

実用的なグループ化ルールは、3つの使える要素に帰着する。梱包由来の上限表、短い重複チェックリスト、そして独自の対応レーンを持つ除外リストである。可能な限りシステムに書き込み、システムがブロックできない場所ではグループ化ステーションに印刷コピーを置く。グループ化とは、1回の作業にできるだけ多くのオーダーを詰め込むことではない。ライン全体が動き続けるように、正しいオーダーを、正しいサイズでグループ化することである。

Lin Xiao（WMS導入コンサルタント）著

英語版からの翻訳。内容に相違がある場合は英語版を優先します。