手動レビューで止まる注文：OMSレビューキューの優先順位の付け方

去年の11月のある火曜日の朝6:40、私たちの手動注文レビューキューには、まだリリースされていない注文が312件溜まっていた。最初のトラックは8:00に積み込み予定で、カスタマーサービスにはすでに問い合わせの電話が殺到していた。その朝、私はキューをバックオフィスのリストとして考えるのをやめた。それは、その朝の出荷を成功させるか、逃すかを決めるものだった。

率直に言おう。システムが注文を保留するのは正しい。住所の数字が1桁違えば、電話番号が欠けていれば、支払いが注文金額と合わなければ、それを出荷してしまえば、1件の誤出荷は10件の注文をレビューするより高くつく。問題は、システムがすべてを同じ緊急度で保留することだ。今日どの注文が最も重要かは気にしない。直感に任せれば、私のチームは毎朝それについて言い争った。カスタマーサービスは大口顧客を推し、ピッキングチームは積み込み可能なものを推した。夜勤の保留は朝に持ち越され、誰も手を付ける前に倍増した。

あるピーク週に、私たちは痛い目に遭って学んだ。3日間連続で、毎日200件を超える新規保留注文が舞い込み、レビュー担当者は4人だった。人は当然、簡単なものから手に取る。簡単な注文は早く片付き、1日の処理件数は見栄えがいいからだ。すると、本当に緊急の注文が3日目まで放置され、そのうち2件をキャンセルで失った。1件は、獲得に3か月かけた新規顧客だった。その夜、私はチームに1つだけ言った。間違った注文を先に片付けても、キューを速く空にすることに意味はない。簡単なもの優先はその夜に終わり、それ以来戻っていない。

手動注文レビューキュー：リリースの基準となる3つのライン

今では、毎朝システムのデフォルトの先入れ先出し順ではなく、3つのラインから始めている。

1つ目のラインはカットオフラインだ。当日のカットオフに最も近い注文が、レビューの難しさに関わらず最優先になる。トラックは待ってくれない。カットオフを過ぎてからレビューした注文は結局翌日出荷になるので、早めにレビューしても無駄な作業だ。毎朝7:00、リーダーはカットオフが11:00より前の注文をすべて抜き出す。そのバッチは交渉の余地がない。

2つ目のラインは出荷準備ラインだ。在庫がすでにピッキングエリアにある注文、あるいは確認のため電話1本で済む注文は、在庫がまだ入荷していない注文より先に来る。レビューの目的は貨物を動かすことであって、スプレッドシートをきれいに見せることではない。リリースから2日後も倉庫に置かれたままの注文は、列の先頭に値しなかったのだ。

3つ目のラインは価値と約束だ。同じバッチ内では、より大きな注文と納期の約束がある注文が先になる。ただし厳しいルールがある。大きな注文がいつまでも列に割り込み続けることはできない。午前10:00と午後3:00に、リーダーはたとえ価値が低くても通常の小口注文のバッチをリリースしなければならない。そうしなければ、小口の顧客は1週間待ち、私たちは何日も前に出荷できたはずの注文について謝ることになる。

この3つのラインが決まれば、リーダーは山ではなく1つのリストを持つ。新人は何を先にすべきか尋ねる必要がない。ラインに従えば、手動レビューキューは推測の山ではなくなる。

レビューする対象より、誰がレビューするかが重要

レビューの人員配置は、レビューの順序そのものよりも士気に影響する。以前は、手の空いた人が次の注文を取る方式だった。結果は予測通りだった。ベテランはおなじみの顧客を取り、新人は難しい案件をすべて押し付けられた。2週間もそれが続けば、新人は別の仕事を探し始める。今ではペアを組んでいる。ベテラン1人と新人1人が1つのバスケットを共有する。ベテランが判断を下し、新人が書類を追い、電話をかけ、記録を残す。新人は速く学び、ベテランは他人の後始末ばかりしている感覚から解放され、手動レビューキューでは難しい案件すべてに2人目の目が入る。

予想以上に大きな違いを生んだもう1つの変更がある。レビュー担当者は、レビュー中にカスタマーサービスからの電話に出ない。電話は思考の流れを断ち切り、注文に戻ったときに最初から読み直さなければならない。作業は遅くなり、ミスが入り込む原因になる。そこで1日を分けた。午前はレビュー専用で、電話への折り返しは午後にまとめて行う。カスタマーサービスは当初反発した。だが、折り返したときには3回ではなく1回の電話で答えられることに気付き、苦情は減った。

シフトの引き継ぎも教訓になった。日勤はかつて、夜勤の保留をまず朝一番に片付けるべき借金のように扱った。しかし、その多くは夜間に自動でフラグが立てられたもので、多くはその日の遅くまで確認できなかった。朝7:00にそれらに取り掛かると、最も良い時間を浪費した。今では夜間の保留は朝に1回ざっと確認する。すぐに確認できるものはその日の3つのラインに加わり、できないものには折り返しの予定時刻を設定する。朝を妨げて居座ることはない。

手動レビューキューで注文がタイムアウトするとき

良い運用をしていても、動かない注文は出てくる。住所に連絡が取れず、顧客が3日間折り返しの電話をくれず、支払い情報がいつまでも合わない。ルールがなければ、そうした注文は腐っていく。誰も触れたがらず、皆が見て見ぬふりをする山になる。

私たちのルールは壁に書かれており、シンプルだ。24時間を超えて保留された注文は、リーダーが自ら目を通す。48時間を過ぎれば、顧客に明確なメッセージを送る。何が欠けているのか、そしてどのトラックに間に合わせるためにいつまでに送ればよいのかを正確に伝える。72時間動きがなければ、注文はレビューチームを離れ、カスタマーサービススーパーバイザーへ渡る。これは責任逃れではない。問いが変わるのだ。レビューチームは情報が正しいかどうかを答える。スーパーバイザーは顧客がその注文をまだ望んでいるかどうかを答える。

現場で計算もしてみよう。集中したレビュー担当者は1時間に約12件の注文を処理できる。4人のレビュー担当者が着実に働けば、1日に400件近くを処理できる。量は決して私たちの問題ではなかった。順序が問題だったのだ。その日に出荷できない注文にエネルギーを費やし、出荷できる注文が未レビューのまま置かれていた。だからリーダーの毎晩最後の仕事は、何件片付けたかを数えることではない。翌日の最も早いカットオフバッチがすでに並んでいるかを確認することだ。その1つの確認が翌朝を決める。

ここが直感に反する部分であり、新任マネージャーが最も抵抗する部分だ。簡単な勝利を追うのを遅らせたことで、重要なところで速くなったのだ。1日の処理件数を追うのをやめたら、カットオフ注文の定時出荷率は上がった。正しい注文がトラック出発前にレビューされるようになったからだ。キューは今も溜まっていく。ピークシーズンではいつもそうだ。だが今は、システムがたまたま渡してきた順ではなく、私たちが選んだ順で溜まっていく。

だから、倉庫の現場を運営するすべての人への私の助言はこうだ。システムは注文を保留できるが、あなたに代わって決めることはできない。誰を先にするかを決めることは、今日どのビジネスを守り、どのトラックを定時に出すかを決めることだ。順序を書き出し、壁に貼り、毎日それに従おう。最悪の朝とは、保留注文が最も多い朝ではない。皆が手動レビューキューの前に立ち、勘で選ぶ朝だ。

Chen Feng（倉庫運営マネージャー）著 英語版からの翻訳。内容に相違がある場合は英語版を優先します。