周二早上 6 点 40，我刚进仓库大门，夜班组长老赵就迎上来了。门口 3 辆提货车已经等了快 1 个小时，夜班还剩 42 单没拣完。那天我要是先打开仓库绩效看板，把 30 个数从头看到尾，司机能把电话打到客户那里去。说句实在话，晨会 15 分钟能看的东西非常有限，看板上挂得越多，越不知道先干哪一件。
兄弟们，我管过 200 人的大仓，也管过 40 人的小仓，结论都一样：看板不是展览墙，是早上开工的发令枪。数不在多，在于每个数后面都跟着一个动作。没有动作的数，挂在墙上就是摆设。
仓库绩效看板上，我只留 8 个数
我们仓的看板以前也挂满过，30 多个数，红的绿的一大片。结果呢？组长们早上瞄一眼，等于没看。后来我们砍到 8 个，晨会反而快了。砍的标准就一条：这个数超了，今天早上要不要立刻动人、动车、动货？不动的，全挪到周报里去。
这 8 个数和我们仓现在定下来的线，都在下面这张表里。注意，这是我们仓的做法，不是行业标准，别家仓的人数、单量、客户结构都不一样，线照抄过去不一定合适。
| 数 | 我们仓现在定的线 | 超了先动哪一处 | 谁负责 |
|---|---|---|---|
| 夜班遗留未完成单数 | 超过 30 单 | 白班先抽 2 个人清遗留，再开新单 | 当班主管 |
| 今日待出库单量 | 超过白班正常产能 1 天的量 | 当天加人或跟客户商量分批发 | 主管 |
| 昨日拣选差错单数 | 1 天超过 5 单 | 先停下复核差错集中在哪个区、哪几个人 | 组长 |
| 缺货待补货库位数 | 超过 10 个 | 补货组先补缺货区，不补全仓 | 补货组长 |
| 月台等待车辆数 | 门口等超过 3 辆 | 先放行快装的车，难装的车排后并告诉司机实话 | 月台组长 |
| 当班缺勤人数 | 缺 3 人以上 | 立刻调休班或临时工，不等到 9 点再说 | 主管 |
| 滞留超过 2 天的异常单 | 超过 5 单 | 一单一单过，卡在系统还是卡在货上，当天定 | 组长 |
| 今日新员工上岗人数 | 超过 4 人 | 老员工一对一带，不许新人单独拣整单 | 组长 |
这张表还有一个用法：数和数要连起来看。遗留单多，同时缺勤又多，那就不是“大家加把劲”的问题，是今天必须减单或者加人。拣错多，同时新员工又多，那就先查是不是新人没带好，别急着骂人。单看一个数，很容易下错药。
我们是怎么从 30 个数砍到 8 个的
问题是怎么冒出来的，我记得很清楚。前年旺季，我们仓上了新看板，软件公司给配了 30 多个数，恨不得把每个环节都实时显示。头两周大家还新鲜，天天盯着看。第三周开始，没人看了。为什么？因为数一多，晨会就变了味。组长们轮流念数，念完 20 分钟过去了，车还在门口等，单还没人拣。
我们试过两轮办法。第一轮是每天换重点，今天看拣选、明天看出库，结果组长们每天都要重新适应，不知道今天该盯什么。第二轮是把数按颜色分，红的先说，结果红的每天都有十几个，等于没分。最后我们定了个死规矩：晨会只看这 8 个，别的数想看自己下班去看，不许拿到晨会上念。
这里有个反常识的判断：看板上的数越全，现场的反应反而越慢。数一多，人就开始挑着看，挑的还是自己顺眼的数。最要命的是，准时率这个数单独看特别容易骗人。我们仓有过一个月，准时出库率看着挺好看，结果月底一查，是把难拣的大单往后推了，拣错和遗留单全涨了。说句实在话，一个数好看，可能是拿另一个数换来的。所以我的规矩是：准时率必须和遗留单、拣错单放在一起看，三个数里有一个难看，晨会就不能只报喜。
还有一次教训跟人有关。去年夏天，一个跟了我们 5 年的老员工带 3 个新人，新人第一周拣错了 9 单。组长在晨会上当众念了差错数，老员工脸上下不来，当天就说不想带了。后来我们改了规矩：晨会上只说区、不点名，点名的话私下说。看板是管事的工具，不是当众打脸的工具。士气垮了，数再好看也没用，那几天的拣错反而更多了。
仓库绩效看板晨会 15 分钟怎么开
我们仓现在的晨会固定 15 分钟，分三段，一段 5 分钟，多一分钟都不拖。
前 5 分钟，只看两样：夜班遗留了多少单，今天要出多少单。遗留超过 30 单，白班先清遗留再开新单，这个顺序不能反。反了的结果我见过：新单越积越多，遗留单越拖越久，最后客户问起来，哪一单都说不清。
中间 5 分钟，定人。缺勤几个人、临时工来了几个、新员工几个，全摆出来。缺 3 人以上，主管当场调人，不许说“先干着看”。我们仓吃过这个亏：有一次缺了 4 个人，主管想着“先干着看”，结果 10 点钟月台堵了 5 辆车，司机在门口跟月台组长吵起来了。司机吵的不是态度，是我们让他白等了 2 个小时还没人告诉他要等多久。后来我们的规矩是：车要等可以，但必须告诉司机大概等多久，超过说好的时间，组长要出去再说一声。吵架多半不是脾气问题，是信息断了。
最后 5 分钟，只说异常单和负责人。滞留超过 2 天的单，一单一单过，每单就一句话：卡在哪、今天谁去推。说完散会。晨会上有三件事不许干：不算账，不翻昨天的旧账，不讨论系统好不好用。这三件事一开口，15 分钟就变成 40 分钟，车照样在门口等。
每周每月再看什么，别天天盯着
8 个数管的是今天早上，剩下的东西我们挪到每周和每月去看。天天盯着周报的数，人会麻木；该每周看的东西天天看，该每天看的东西反而没人看了。
每周一看三样：拣错集中在哪个区、缺勤有没有规律、加班小时数是不是连续在涨。拣错连续两周集中在同一个区，那就不是人的问题，是那个区的货位、标签或者灯光有问题，得去现场看。加班连续涨，说明人手或者流程已经到顶了，光靠喊加油没用，得跟上面谈加人或者调单量。
每月一看三样：人均单量趋势、新员工能不能独立上岗、司机等待时间趋势。新员工跟了老员工一个月还不能独立拣单，要问是带的人没教，还是新员工根本不适合这个岗位，别拖到旺季再发现。司机等待时间如果逐月在涨，说明月台排班或者装车流程要改了，不是司机脾气变差了。
说句实在话，仓库绩效看板这东西，最怕的就是主管自己先沉迷。数是死的，人是活的。早上 15 分钟看 8 个数，把人、车、货三件事排好，剩下的时间就该去现场走一圈。库位里的货歪没歪、新员工手生不生、月台司机等没等急，这些东西看板上没有，得靠两条腿去看。
同行们要是也在为晨会发愁，我的提醒就一句：先把你墙上的数砍到 8 个，砍不下来，就问自己一个问题，这个数超了，今天早上你要立刻动什么？答不上来的，统统挪走。看板清爽了，晨会才开得起来。
作者：陈峰｜仓库经理
