수동 검토에 걸린 주문: OMS 검토 대기열의 우선순위 정하는 법

지난 11월 어느 화요일 아침 6:40, 우리의 수동 주문 검토 대기열에는 아직 출고되지 않은 주문이 312건 쌓여 있었다. 첫 트럭은 8:00에 상차 예정이었고, 고객 서비스에는 이미 문의 전화가 쏟아지고 있었다. 그날 아침 나는 대기열을 백오피스 목록으로 보는 것을 그만두었다. 그것은 그날 아침 출고를 성공시킬지, 놓칠지를 결정하는 이유였다.

솔직히 말하겠다. 시스템이 주문을 보류하는 것은 옳다. 주소 숫자 하나가 틀리거나, 전화번호가 빠지거나, 결제가 주문 금액과 맞지 않으면, 그것을 출고했을 때 잘못된 배송 한 건이 주문 열 건을 검토하는 것보다 더 큰 비용이 든다. 문제는 시스템이 모든 것을 같은 긴급도로 보류한다는 점이다. 오늘 어떤 주문이 가장 중요한지는 신경 쓰지 않는다. 직감에 맡기면, 내 팀은 매일 아침 그것 때문에 다퉜다. 고객 서비스는 대형 고객을 밀었고, 피킹 팀은 상차 가능한 것을 밀었다. 야간 보류 건은 아침으로 넘어와 아무도 손대기 전에 두 배로 불어났다.

우리는 어느 성수기 주에 뼈아프게 배웠다. 사흘 연속 매일 200건이 넘는 신규 보류 주문이 들어왔고, 검토자는 네 명이었다. 사람들은 자연스럽게 쉬운 것부터 잡았다. 쉬운 주문은 빨리 처리되고 하루 처리 건수가 보기 좋기 때문이다. 그러자 정말 긴급한 주문 몇 건이 사흘째까지 방치되었고, 그중 두 건을 취소로 잃었다. 한 건은 따내는 데 석 달이 걸린 신규 고객이었다. 그날 밤 나는 팀에 한 가지만 말했다. 잘못된 주문을 먼저 비워낸다면 대기열을 빨리 비우는 것은 의미가 없다. 쉬운 것부터 처리하는 방식은 그날 밤 사라졌고, 이후로 돌아가지 않았다.

수동 주문 검토 대기열: 출고 기준이 되는 세 가지 라인

지금 우리는 매일 시스템 기본값인 선입선출 순서가 아니라 세 가지 라인으로 하루를 시작한다.

첫 번째 라인은 마감 라인이다. 당일 마감에 가장 가까운 주문이 검토 난이도와 관계없이 가장 먼저 간다. 트럭은 기다려 주지 않는다. 마감 후에 검토한 주문은 어차피 다음 날 출고되므로, 일찍 검토하는 것은 낭비되는 일이다. 매일 아침 7:00, 리드는 마감이 11:00 이전인 모든 주문을 뽑는다. 그 배치는 협상 대상이 아니다.

두 번째 라인은 출고 준비 라인이다. 재고가 이미 피킹 구역에 있는 주문, 또는 확인 전화 한 통이면 되는 주문은 재고가 아직 도착하지 않은 주문보다 먼저 온다. 검토의 목적은 화물을 움직이게 하는 것이지, 스프레드시트를 깔끔하게 보이게 하는 것이 아니다. 출고 후 이틀이 지나도 창고에 남아 있는 주문은 줄의 앞자리를 차지할 자격이 없었다.

세 번째 라인은 가치와 약속이다. 같은 배치 안에서는 더 큰 주문과 배송 약속이 있는 주문이 먼저 간다. 그러나 엄격한 규칙이 있다. 대형 주문이 영원히 새치기를 할 수는 없다. 오전 10:00와 오후 3:00에 리드는 가치가 크지 않더라도 일반 소형 주문 배치를 반드시 출고해야 한다. 그렇지 않으면 소형 고객은 일주일을 기다리게 되고, 우리는 며칠 전에 출고할 수 있었던 주문에 대해 사과하게 된다.

이 세 가지 라인이 정해지면 리드는 더미가 아니라 하나의 목록을 갖는다. 신입 직원은 무엇을 먼저 해야 할지 물어볼 필요가 없다. 라인을 따르면 수동 검토 대기열은 추측의 더미가 아니게 된다.

무엇을 검토하느냐보다 누가 검토하느냐가 더 중요하다

검토 인력 운영 방식은 검토 순서 자체보다 사기에 더 큰 영향을 미친다. 예전에는 여유 있는 사람이 다음 주문을 가져가는 방식이었다. 결과는 예측 가능했다. 베테랑은 익숙한 고객을 가져가고, 신입은 어려운 케이스를 전부 떠안았다. 그런 상태가 2주만 이어져도 신입은 다른 일자리를 찾기 시작한다. 지금은 짝을 짓는다. 베테랑 한 명과 신입 한 명이 하나의 바구니를 공유한다. 베테랑이 판단 결정을 내리고, 신입은 서류를 챙기고, 전화를 걸고, 기록을 유지한다. 신입은 빨리 배우고, 베테랑은 늘 남의 뒤처리를 하고 있다는 느낌에서 벗어나며, 수동 검토 대기열의 어려운 케이스마다 두 번째 눈이 들어간다.

예상보다 더 큰 차이를 만든 또 하나의 변화가 있다. 검토자는 검토 중에 고객 서비스 전화를 받지 않는다. 전화 한 통이면 생각의 흐름이 끊기고, 주문으로 돌아왔을 때 처음부터 다시 읽어야 한다. 속도가 느려지고, 그 틈으로 실수가 들어온다. 그래서 하루를 나눴다. 오전은 검토 전용이고, 전화 회신은 오후에 한꺼번에 처리한다. 고객 서비스는 처음에는 반발했다. 그러다 회신 전화를 걸었을 때 세 번이 아니라 한 번의 전화로 답할 수 있다는 것을 알게 되었고, 불만은 줄었다.

교대 인계에서도 교훈을 얻었다. 주간조는 예전에 야간 보류 건을 아침 제일 먼저 청산해야 할 빚처럼 대했다. 그러나 그중 다수는 밤새 자동으로 플래그가 지정된 것이었고, 상당수는 그날 늦게까지 확인할 수 없었다. 아침 7:00에 그것들을 공격하면 가장 좋은 시간을 태워버렸다. 지금 야간 보류 건은 아침에 한 번 빠르게 훑는다. 바로 확인할 수 있는 것은 당일의 세 가지 라인에 합류하고, 그렇지 못한 것은 예정된 회신 시간을 받는다. 아침을 막고서 그냥 앉아 있지 않는다.

수동 검토 대기열에서 주문이 시간 초과될 때

좋은 운영을 해도 움직이지 않는 주문은 나온다. 주소에 연락이 닿지 않고, 고객이 사흘 동안 회신 전화를 하지 않으며, 결제 정보가 끝내 맞지 않는다. 규칙이 없으면 그런 주문은 썩어간다. 아무도 건드리려 하지 않고, 모두가 못 본 척하는 더미가 된다.

우리의 규칙은 벽에 적혀 있고 간단하다. 24시간을 초과해 보류된 주문은 리드가 직접 살펴본다. 48시간이 지나면 고객에게 명확한 메시지 하나를 보낸다. 정확히 무엇이 빠졌는지, 그리고 특정 트럭에 맞추려면 언제까지 보내야 하는지를 알려준다. 72시간 동안 움직임이 없으면 주문은 검토 팀을 떠나 고객 서비스 슈퍼바이저에게 간다. 이것은 책임 떠넘기기가 아니다. 질문이 바뀐다. 검토 팀은 정보가 맞는지 답한다. 슈퍼바이저는 고객이 그 주문을 여전히 원하는지 답한다.

현장에서도 계산을 해보자. 집중한 검토자는 시간당 약 12건의 주문을 처리할 수 있다. 네 명의 검토자가 꾸준히 일하면 하루에 400건 가까이 처리할 수 있다. 물량은 결코 우리의 문제가 아니었다. 순서가 문제였다. 우리는 그날 출고할 수 없는 주문에 에너지를 쏟으면서, 출고할 수 있는 주문은 검토되지 않은 채 두었다. 그래서 리드의 매일 저녁 마지막 일은 몇 건을 처리했는지 세는 것이 아니다. 내일 가장 이른 마감 배치가 이미 줄지어 있는지를 확인하는 것이다. 그 한 번의 확인이 다음 아침을 결정한다.

여기가 직관에 반하는 부분이고, 신임 관리자들이 가장 저항하는 부분이다. 쉬운 승리를 늦추자 정작 중요한 곳에서는 더 빨라졌다. 하루 처리 건수를 쫓는 것을 멈추자 마감 주문의 정시 출고율이 올랐다. 올바른 주문이 트럭 출발 전에 검토되었기 때문이다. 대기열은 여전히 쌓인다. 성수기에는 언제나 그렇다. 하지만 이제는 시스템이 우연히 건네준 순서가 아니라 우리가 선택한 순서대로 쌓인다.

그래서 창고 현장을 운영하는 모든 분께 드리는 나의 조언은 이렇다. 시스템은 주문을 보류할 수 있지만 당신을 대신해 결정할 수는 없다. 누구를 먼저 보낼지 결정하는 것은 오늘 누구의 비즈니스를 보호하고 어느 트럭을 제시간에 출발시킬지를 결정하는 것이다. 순서를 적어 벽에 붙이고 매일 그것을 따르라. 최악의 아침은 보류 주문이 가장 많은 아침이 아니다. 모두가 수동 검토 대기열 앞에 서서 감으로 고르는 아침이다.

Chen Feng, 창고 운영 매니저 지음 영어판 번역본입니다. 내용이 다를 경우 영어판을 우선합니다.