누구나 말합니다. 매장은 완벽한 마이크로 풀필먼트 네트워크라고. 고객과 가깝고, 임대료는 이미 낸 것이고, 사실상 공짜 용량이라고.

그런데 리테일러들이 실제로 해보면, 열 중 아홉이 첫 번째 허들에서 넘어집니다.

매장 발송(Ship-from-Store)은 미국 리테일 업계의 핫 토픽이었습니다——Target, Walmart, Best Buy 모두 뛰어들었죠. FBA와 해외 창고에 목숨을 거는 셀러로서 저는 리테일 업계 사람들과는 다른 각도에서 봅니다. "마이크로 풀필먼트"라는 말에 속지 마세요. 매장 발송은 본질적으로 판매용으로 설계된 조직에 창고 일을 욱여넣는 겁니다. 조직 설계를 틀리면 어떤 시스템도 구원하지 못합니다. 다섯 가지 허들, 갈수록 더 아픕니다.

허들 1: 재고 정확도——매장 발송 뒤에 숨은 잔혹한 60%

먼저 숫자 하나. 풀필먼트 플랫폼 Carriyo에 따르면, 매장 재고 정확도는 60%까지 떨어질 수 있다고 합니다.

풀어 쓰면 이렇습니다. 시스템은 "그 매장에 10개 있다"고 합니다. 실제로는 6개일 수 있습니다. 나머지 4개는 분실됐거나, 엉뚱한 곳에 있거나, 도난당했거나, 애초에 입고된 적이 없습니다. 온라인 주문이 그 매장으로 라우팅되고, 직원이 매장을 뒤지고, 못 찾고, 주문은 취소됩니다.

저희 셀러에게 재고 정확도는 생사 문제입니다. FBA는 제대로 세기 때문에 당신의 재고를 전국으로 돌릴 수 있습니다. 매장은요? 매일 수백 명의 손님이 옷을 입어보고, 엉뚱한 곳에 던져 놓고, 주머니에 넣고——장부 재고와 실재고가 60%만 맞아도 그 매장은 정직한 편입니다.

대책 세 가지.

첫째, 사이클 카운트를 주간으로. 최소한 온라인 판매 가능 SKU는 연 2회 전체 재고 조사 리듬이 아니라 자체 고빈도 페이스로 셉니다.

둘째, 확정 전에 확인하기. OMS가 주문을 라우팅하면 재고를 잠그고 매장에 15분 확인 시간을 줍니다. 시간 초과 시 자동 리라우팅. 시스템이 별에 소원을 빌게 하지 마세요.

셋째, RFID부터 시작하지 마세요. 먼저 프로세스를 고치고 정확도를 85% 위로 올린 다음 기술 이야기를 하세요. 그렇지 않으면 깨진 프로세스에 금칠을 하는 것뿐입니다.

허들 2: 매장 직원이 굳이 당신의 주문을 발송해야 할 이유

이게 가장 아픕니다. 인간의 본성이기 때문입니다.

매장 직원은 매장 매출로 평가받고, 커미션도 그 지표에 연동됩니다. 그런데 온라인 주문이 자기 매장에서 발송된다——누구의 실적이 되는 건가요. 배송비는 누가 냅니까. 찾고 포장하는 데 든 30분은 누구 인건비 예산에서 나갑니까. 컨설팅 회사 O Alliance는 직설적으로 말합니다. 직원들이 온라인 풀필먼트에 저항하는 이유는 커미션 충돌 때문이라고. 게으름이 아닙니다. 시스템이 그렇게 만듭니다.

극단적인 사례를 본 적이 있습니다. 한 체인의 매장 수락률이 몇 달째 50%를 밑돌았습니다. 본사는 재촉하고, 점장은 "너무 바빠요"라고 했습니다. 누가 들여다보니——온라인 주문은 이커머스 부문 커미션 풀에 잡히고, 매장은 공짜로 일하고 있었습니다. 당신이라면 하겠습니까?

대책 두 가지. 하나를 골라 끝까지 하세요.

풀필먼트 전담 직책을 만들거나. 판매 쿼터 없이 발송 시간과 정확도로 평가하고 별도 예산 라인에서 지급합니다. 그 사람은 매장의 창고 담당자입니다.

아니면 커미션을 이중 계상하거나. 매장에서 발송된 온라인 주문은 매장 매출에도 잡히게 합니다. 주문당 소액 인센티브를 더하세요——한 스포츠 용품 체인이 주문당 1달러를 시도했고, 매장 수락률이 55%에서 88%로 뛰었습니다(회사 내부 데이터 기준). 큰돈은 아니지만 신호는 분명합니다. 이 일은 인정받는다, 라고.

허들 3: OMS 라우팅 로직——매장 발송의 두뇌

라우팅이란 "가장 가까운 매장에서 발송하는 것"이라고 생각하는 사람들이 있습니다. 그 정도로 단순하면 거리 순 정렬이면 충분하고 OMS 따위는 필요 없겠죠.

진짜 라우팅은 네 가지 차원을 동시에 최적화합니다.

차원 계산하는 것 틀렸을 때의 비용
재고 가용성 장부 재고 × 해당 매장의 과거 정확도 계수 라우팅됐지만 재고 없음, 주문 취소
매장 인력 부하 근무 중인 직원, 대기 중인 주문 큐 과부하, SLA 붕괴
소포 존 비용 매장에서 고객까지의 배송 존 한 존 오를 때마다 몇 달러
캐리어 집하 마감 매장별 집하 시간 집하 놓치면 하루 늦게 발송

세 번째 행 보이시나요? 여기 직관에 반하는 대목이 있습니다. 고객에게 가장 가까운 매장이 대체로 가장 저렴한 발송 거점이 아닙니다. 소포 존이 하나 오르는 데 운송비 몇 달러가 듭니다. 매장 피킹 인건비는 주문당 DC보다 훨씬 비쌉니다(직원 피킹은 DC의 세 배 시간이 걸립니다). 최단거리 매장 라우팅은 정치적으로는 옳게 들립니다. 총비용으로 계산하면 가장 비싼 선택일 수 있습니다.

그래서 라우팅의 첫 번째 원칙은 "가깝다"가 아니라 "허용 SLA 내 총비용 최소"입니다. 이 로직을 OMS에 규칙으로 쓰고 매주 리뷰하세요. 어떤 주문이 손해를 봤는지, 왜 그랬는지.

허들 4: 그래서 그건 누구의 매출인가

첫 세 허들은 보입니다. 네 번째는 보이지 않습니다. 똑같이 치명적입니다.

매장이 주문을 발송한다——ERP에서 누구의 매출이 됩니까. 재고는 매장 장부에서 차감됩니다. 운송비는 누가 부담합니까. 반품이 돌아옵니다——그 로스는 누구 겁니까. 이 질문들에 답하지 않으면 점장들은 수동적으로 됩니다. 급여는 같고, 실수는 늘고, 이득은 제로.

전형적인 대기업병입니다. 조직도는 채널별로 나뉘어 있는데(매장 부문, 이커머스 부문), 매장 발송은 본질적으로 크로스 채널입니다. 어느 쪽도 비용을 안으려 하지 않습니다. 그 대가는 주문이 치릅니다.

해결책은 사내 이전가격(트랜스퍼 프라이싱)으로, 런칭 전에 정책에 명문화합니다. 매장이 발송하는 주문마다 이커머스 부문이 합의된 단가로 매장에서 풀필먼트를 "매입"합니다. 매출은 이중 계상, 비용은 분담. 처음에 불편한 대화를 끝내는 게 1년간의 책임 떠넘기기보다 낫습니다. 재무 부서가 이걸 주도해야 합니다——사업부들끼리 협상하게 두면 내년까지도 얘기만 하고 있을 겁니다.

허들 5: 반품은 어디로 가는가——가장 과소평가된 허들

다들 출고 흐름을 설계합니다. 반품 흐름을 설계하는 사람은 없습니다. 하지만 매장 발송의 반품은 발송보다 두 배 어렵습니다.

매장으로의 반품은 이렇게 진행됩니다. 수령, 검수, 재입고 또는 불량 폐기, 시스템 재고 업데이트. 뒷방 크기는 한정되어 있고 반품은 금방 쌓입니다. 더 나쁜 건 많은 반품이 그냥 뒷방에서 증발한다는 겁니다——못 찾고, 기록도 안 하고, 선반 위에서 유통기한이 지납니다.

숫자로 보면. 미국 의류 리테일러의 내부 데이터에 따르면 매장 반품 중 30일 내 재판매 가능했던 건 55%에 불과했고, DC는 85%였습니다(회사 내부 데이터 기준). 이 30포인트 차이는 순수한 돈입니다.

그러니 매장 발송을 런칭하기 전에 먼저 반품 경로를 설계하세요. 매장으로 돌릴 건지, DC로 돌릴 건지. 어떤 카테고리를 어디로. 매장 반품에 대해서는 검수 기준과 재입고 기한을 돌에 새기세요——기한이 지난 미처리품은 자동 불량 폐기 또는 이관. 반품이 뒷방에서 기한 없는 휴가를 보내게 하지 마세요.

다섯 허들 클리어. 다음은 치트시트입니다.

첫째, 한 번에 전국으로 나가지 마세요. 재고 정확도가 가장 좋은 10개 매장으로 파일럿을 하고 거기서 확장하세요. 파일럿 기간에는 딱 세 숫자만 봅니다. 주문 취소율, 정시 발송률, 주문당 비용.

둘째, 매장 발송 전에 BOPIS(온라인 구매, 매장 픽업)를 하세요. BOPIS는 "상품 찾기"만 해결합니다. 매장 발송은 여기에 포장, 캐리어 인계, 발송 SLA가 더해집니다——난이도 한 단계가 통째로 올라갑니다. BOPIS도 못 돌리는 매장에 매장 발송을 시도할 자격은 없습니다.

셋째, 조직이 먼저, 시스템이 나중입니다. 인센티브와 회계가 정리되기 전까지 어떤 OMS 라우팅 알고리즘도 구원하지 못합니다. 알고리즘은 프로세스를 최적화합니다. 인간의 본성은 최적화하지 못합니다.

셀러의 관점에서 마지막으로 한마디. 저희는 재고 정확도도 발송 시간도 비용도 소수점 둘째 자리까지 셉니다. 매장이 매장 발송 게임에 뛰어들겠다면 창고 기준으로 요구하세요. 사이클 카운트를 주간으로 바꾸고 정확도를 85% 위로 밀어 올린 다음 나머지를 이야기하세요——이건 제가 직접 해봤고, 통했습니다.

Ah K, 이커머스 판매자(5년) 지음

영어판 번역본입니다. 내용이 다를 경우 영어판을 우선합니다.