倉庫の安全在庫と需要変動：推測をやめて、2つのリスクを別々に見積もる

私たち小規模倉庫は、そんなふうにお金を燃やす余裕はありません。安全在庫の話が出るたびに、私がまず思うのはそれです。私たちの倉庫は約3,000平方フィート、スタッフは私を含めて6人で、現金は1ドル残らず二重に使い道が決まっています。安全在庫は安い保険のように聞こえますが、棚の上に置かれた本物の現金だと気づくまでは。計算を間違えれば、それでも欠品します。違うのは、キャッシュフローまでぺしゃんこになることです。

ここからが私たちの恥ずかしい出発点です。昨年のピークシーズン前、ベストセラーの収納ボックスはサプライヤーから15日で納品される約束でした。届いたのは38日後でした。2週間欠品し、商品ページは二度と完全には回復しなかった順位を落としました。激怒して——私が社長だったので、自分自身に激怒して——私はベストセラー全品を1か月分余分に積み増すよう命じました。翌月、需要は冷え込み、余分な在庫は3か月間滞留し、新商品の棚を塞ぎ、結局は運賃を差し引いて損失を出して値引き販売されました。欠品しても損、過剰在庫でも損。それが小規模倉庫の日常です。

そこで私たちは推測をやめ、2つの別々の計算を始めました。1つは需要変動のため、もう1つは信頼できない納品のためです。倉庫の安全在庫と需要変動は、この2つの計算を分けておいて初めて意味を持ちます。失敗の理由が異なり、必要なバッファも異なるからです。

統計学の学位なしに需要変動をどう測るか。私たちはスプレッドシートで使える大まかな方法を使います。あるSKUの過去12週間の週次出荷数を取り、平均週を求め、最大週がそれをどれだけ上回ったかを見ます。たとえば、ある商品が週平均200単位で、最大週が340に達したとします。その140単位の差が、「いつもより売れたとき」のためのバッファです。ルールは1つ、過去12週間だけを使うこと。昨年のピークシーズンの急増は今月とは無関係ですし、それに怯えて過剰在庫を抱えるのは、まさに小規模倉庫が現金を縛り付けるやり方です。

信頼できない納品をどう測るか。同じく大まかな方法です。過去6か月間の入荷を見ます。サプライヤーは15日を約束しました。実際の最悪の到着はいつでしたか。最悪が25日だったなら、その10日の差が「サプライヤーが遅れる」ためのバッファです。1日あたりの出荷数に遅延日数を掛けます。1日30単位 × 遅延10日 = 300単位のバッファです。凝ったものではありませんが、教科書ではなく自社の実績に基づいています。

倉庫の安全在庫と需要変動：2つの別々の計算

2つのバッファを合計し、そこに小規模倉庫向けの割引を適用します。私たちの社内ルールは、需要バッファ ＋ 納期バッファに 0.8 を掛けることです。なぜ割引くのか。需要の急増とサプライヤーの最大遅延が同じ週に重なることはあり得ますが、それほど可能性は高くありません。低確率の二重イベントに満額を支払うのは、小規模倉庫には許されない贅沢だからです。

この表は標準的な答えではありません。私たちの倉庫が実際に使っている走り書きの方法です。0.8 という係数は自社のSKUに合わせて調整してください。ただし構造は守ってください。別々に計算し、それから組み合わせるのです。よくある間違いは、片側だけを計算することです。需要変動だけを数えれば、遅れたサプライヤーがやはり欠品を招きます。リードタイムだけを数えれば、需要の急増がやはり欠品を招きます。

小規模倉庫の近道：SKUを等級分けし、平等に扱わない

2つ目の近道は等級分けで、どんな計算式よりも現金を節約します。在庫を3つの等級に分けます。等級Aは、安定的に動き、収益の大半を担う約20%のSKUです。これらには上の表の完全な計算を適用し、毎週見直します。等級Bは時折動くものです。計算されたバッファの半分を与え、毎月見直します。等級Cはロングテールです。安全在庫は一切与えません。売り切れたら売り切れで、そのときに再発注します。月に数単位しか動かない遅いSKUに、棚の上で待つ現金を置いておく価値はありません。

ここで私は大企業の playbook に異議を唱えます。「すべてのSKUに対するきめ細かい安全在庫モデル」という本格的なアプローチには、私たちが持っておらず雇うこともできないアナリストが必要です。小規模倉庫の生き方は、等級Aの20%に注意を注ぎ、残りは緩く構えることです。そうすれば事業はむしろ利益が出やすくなります。安全在庫は、多ければ安全というものではありません。余分な1単位は、翌月の購買予算から取り除かれたお金です。

もう1つ実務的な点があります。安全在庫を計算したら、それを頭の中だけではなく発注トリガーに書き込んでください。私たちは等級AのSKUごとに1行の共有シートを持っています。「X単位を下回ったら再発注」というもので、ピッキング開始前の毎朝10分間チェックします。かつて発注が勘に頼っていた頃は、勘が忙しくなり、発注が忘れられ、欠品が続きました。ツールは凝っている必要はありません。共有スプレッドシートで十分です。ただし、誰かが毎日それを見なければなりません。

そして、私たち自身の経験からの直感に反する発見があります。小規模倉庫の欠品の多くは、安全在庫が低すぎるからではなく、発注サイクルが長すぎるから起きています。月に1回発注すれば、安全在庫は1か月分の想定外をカバーしなければなりません。2週間に1回の発注に切り替えれば、必要な安全在庫はおよそ半分になります。サプライヤーと交渉して小口で頻繁な補充にすることは、安全在庫を増やすより安上がりなことが多いです。ただし、運賃の計算が合うことが条件で、それは別途確認すべきです。なぜなら、在庫で節約しながらその節約分を運賃で燃やすのは、損失をある項目から別の項目へ移しているだけだからです。

もう1つ話をしましょう。1つでは決して十分ではありません。友人はペット用品を売るやや大きな小規模倉庫を経営していて、彼の私たちの失敗のバージョンは逆方向に進みました。彼は現金を守るために安全在庫を低く抑えていましたが、主要サプライヤーが出荷を統合し、リードタイムが予告なしに2週間から5週間に延びました。彼の等級A商品は、彼がバックアップのサプライヤーを慌てて探す間、1か月間欠品しました。彼の解決策は単に「安全在庫を増やす」ことではありませんでした。等級Aの供給を2社のサプライヤーに分け、見直しサイクルを週次に短縮して、リードタイムの変化を棚が空になってから発見するのではなく、数日で察知できるようにしたのです。逆方向からの同じ教訓です。納品側も需要側と同じくらい注意深く見守り、必要になる前にバックアップを用意してください。

小規模倉庫には独自の生き残り方があります。需要変動と納期遅延を別々に見積もり、等級Aを真剣に守り、等級Cは罪悪感なく欠品させ、多く抱え込むのではなく頻繁に発注する。現金の流れを保ちながら棚もカバーする。それがこのゲームのすべてです。

Xiao Ma（小規模倉庫オーナー）著 英語版からの翻訳。内容に相違がある場合は英語版を優先します。