Pedidos atascados en revisión manual: cómo priorizar la cola de revisión del OMS

Un martes por la mañana del pasado noviembre, a las 6:40, nuestra cola de revisión manual de pedidos retenía 312 pedidos que aún no se habían liberado. El primer camión debía cargarse a las 8:00 y el servicio de atención al cliente ya estaba desbordado de llamadas. Esa fue la mañana en que dejé de ver la cola como una lista administrativa. Era la razón por la que íbamos a cumplir con el despacho de la mañana o a fallarlo.

Voy a ser directo con usted: el sistema hace bien en retener pedidos. Un dígito erróneo en una dirección, un número de teléfono faltante, un pago que no coincide con el total del pedido: si eso se envía, un solo envío equivocado cuesta más que revisar diez pedidos. El problema es que el sistema retiene todo con la misma urgencia. No le importa qué pedido importa más hoy. Librados al instinto, los miembros de mi equipo discutían sobre ello cada mañana. El servicio de atención al cliente presionaba por las grandes cuentas. El equipo de picking presionaba por lo que ya estaba listo para cargar. Las retenciones del turno de noche se acumulaban en la mañana y se duplicaban antes de que alguien las tocara.

Lo aprendimos por las malas durante una semana pico. Durante tres días seguidos, cada día llegaban más de 200 nuevos pedidos retenidos, y teníamos cuatro revisores. La gente, de forma natural, tomaba primero los fáciles, porque los pedidos fáciles se resuelven rápido y el conteo diario luce muy bien. Entonces algunos pedidos realmente urgentes quedaron esperando hasta el tercer día, y perdimos dos de ellos por cancelaciones. Uno era un cliente nuevo que nos había costado tres meses ganar. Esa noche le dije al equipo una sola cosa: despejar la cola rápido no importa si despejamos primero los pedidos equivocados. Lo de primero lo fácil murió esa noche, y no hemos vuelto a ello.

La cola de revisión manual de pedidos: tres líneas por las que liberamos

Ahora empezamos cada día con tres líneas, no con el orden predeterminado del sistema de primero en entrar, primero en salir.

La primera línea es la línea de corte. Los pedidos más cercanos al corte de hoy van primero, sin importar lo difíciles que sean de revisar. Los camiones no esperan. Un pedido revisado después de su corte igual se envía mañana, así que revisarlo antes es trabajo desperdiciado. A las 7:00 de cada mañana, el líder toma todos los pedidos con un corte antes de las 11:00. Ese lote no es negociable.

La segunda línea es la línea de listo para mover. Los pedidos cuyo stock ya está en la zona de picking, o que solo necesitan una llamada telefónica para confirmar, van antes que los pedidos cuyo stock aún no ha llegado. El objetivo de una revisión es poner la mercancía en movimiento, no hacer que una hoja de cálculo luzca ordenada. Un pedido que sigue en el almacén dos días después de ser liberado no merecía el frente de la fila.

La tercera línea es valor y promesa. Dentro del mismo lote, los pedidos más grandes y los pedidos con una promesa de entrega van primero. Pero hay una regla estricta: los pedidos grandes no pueden saltarse la fila para siempre. A las 10:00 de la mañana y de nuevo a las 3:00 de la tarde, el líder debe liberar un lote de pedidos pequeños ordinarios, aunque no valgan mucho. De lo contrario, los clientes pequeños esperan una semana y terminamos disculpándonos por pedidos que podríamos haber enviado días antes.

Cuando esas tres líneas están fijadas, el líder tiene una sola lista, no un montón. Un empleado nuevo no tiene que preguntar qué hacer primero. Siga las líneas y la cola de revisión manual dejará de ser un montón de suposiciones.

Quién revisa importa más que qué se revisa

La forma en que dotamos de personal las revisiones afecta la moral más que el orden de las revisiones en sí. Solíamos hacerlo como quien esté libre toma el siguiente pedido. El resultado era predecible: el personal senior tomaba los clientes conocidos y los nuevos quedaban atascados con todos los casos difíciles. Dos semanas así y un empleado nuevo empieza a buscar otro trabajo. Ahora emparejamos a las personas: un veterano con un recién llegado, compartiendo una misma cesta. El veterano toma las decisiones de criterio, el recién llegado persigue documentos, hace llamadas y mantiene las notas. La gente nueva aprende rápido, los veteranos dejan de sentir que siempre están limpiando el desorden de otro, y la cola de revisión manual recibe una segunda mirada en cada caso difícil.

Otro cambio marcó una diferencia mayor de lo que esperaba: los revisores no atienden llamadas del servicio de atención al cliente mientras revisan. Una llamada rompe su hilo de pensamiento y, cuando vuelven a un pedido, tienen que leerlo todo de nuevo. Eso los ralentiza y es así como se cuelan los errores. Así que dividimos el día. Las mañanas son solo para revisiones y devolvemos las llamadas en un bloque por la tarde. El servicio de atención al cliente se resistió al principio. Luego notaron que, cuando devolvíamos la llamada, podíamos responder en una sola llamada en lugar de tres, y las quejas bajaron.

El traspaso de turno también nos enseñó una lección. El turno de día solía tratar las retenciones del turno de noche como una deuda que había que saldar a primera hora. Pero muchas de esas retenciones se habían marcado automáticamente durante la noche, y muchas de ellas no se podían confirmar hasta más tarde en el día. Atacarlas a las 7:00 de la mañana quemaba nuestras mejores horas. Ahora las retenciones nocturnas reciben una revisión rápida por la mañana: todo lo que podamos confirmar de inmediato se une a las tres líneas del día, y todo lo que no podamos recibe una hora programada para devolver la llamada. No queda ahí bloqueando la mañana.

Cuando un pedido agota su tiempo en la cola de revisión manual

Incluso con un buen pedido, algunos pedidos no avanzarán. No se puede contactar la dirección, el cliente no devuelve la llamada en tres días, los datos de pago nunca cuadran. Sin una regla, esos pedidos se pudren. Nadie quiere tocarlos y se convierten en un montón que todos fingen no ver.

Nuestra regla está escrita en la pared y es sencilla. Un pedido retenido más de 24 horas recibe una mirada personal del líder. Pasadas las 48 horas, el cliente recibe un mensaje claro: esto es exactamente lo que falta y esta es la última hora en que puede enviarlo y aún alcanzar un camión determinado. Pasadas las 72 horas sin movimiento, el pedido sale del equipo de revisión y pasa al supervisor de servicio de atención al cliente. Eso no es pasar la responsabilidad. Cambia la pregunta. El equipo de revisión responde si la información es correcta. El supervisor responde si el cliente todavía quiere el pedido.

Haga también las cuentas en el piso. Un revisor concentrado puede procesar unos 12 pedidos por hora. Cuatro revisores, trabajando de forma constante, pueden manejar cerca de 400 pedidos en un día. El volumen nunca fue nuestro problema. La secuencia lo era. Gastábamos nuestra energía en pedidos que no podían enviarse ese día, mientras los pedidos que sí podían enviarse quedaban sin revisar. Así que el último trabajo del líder cada noche no es contar cuántos pedidos despejamos. Es comprobar si el lote del primer corte de mañana ya está alineado. Esa única comprobación decide la mañana siguiente.

Esta es la parte contraintuitiva, y es la parte a la que más se resisten los gerentes nuevos: ralentizar las victorias fáciles nos hizo más rápidos donde contaba. Cuando dejamos de perseguir el número diario de despeje, nuestra tasa de despacho a tiempo para los pedidos con corte subió, porque los pedidos correctos se revisaban antes de que salieran los camiones. La cola sigue llenándose. Siempre lo hará en temporada pico. Pero ahora se llena en un orden que elegimos, no en un orden que el sistema nos entregó por casualidad.

Así que este es mi consejo para cualquiera que dirija un piso de almacén: el sistema puede retener un pedido, pero no puede decidir por usted. Decidir quién va primero es decidir qué negocio protege hoy y qué camión sale a tiempo. Escriba el orden, póngalo en la pared y sígalo todos los días. Las peores mañanas no son las que tienen más pedidos retenidos. Son las mañanas en que todos se paran frente a la cola de revisión manual y eligen por intuición.

Por Chen Feng, Gerente de Operaciones de Almacén Traducido del inglés. En caso de discrepancia, prevalece la versión en inglés.