Temos um cliente — o dono de um negócio de importação, com aquela clássica atitude de "aqui quem paga sou eu" — que bateu na mesa durante a renovação do contrato no ano passado: "Susan, os seus relatórios de WMS, mais de cinquenta, enviados automaticamente toda semana. Eu nunca abri um sequer. E quando algo dá errado, vocês só dizem 'bem, nós enviamos os relatórios'. Isso não é desculpa."
Ele não estava errado.
Vendo serviços de 3PL há mais de uma década. Já assinei mais de cem contratos de armazém e vi o mesmo filme se repetir armazém após armazém: dezenas de relatórios no sistema — estoque, expedição, mão de obra, exceções, tudo. A equipe de TI do cliente, quando o WMS entrou em operação, marcou todas as caixas de relatório que o sistema oferecia, convencida de que mais dados significavam mais transparência. E o resultado? A diretoria não abre um sequer. O supervisor do armazém dá uma olhada em um de vez em quando. E quando chega uma reclamação de cliente, alguém desenterra um para usar como escudo.
Então aqui vai uma verdade interna que só se aprende do lado do prestador: mais relatórios não é melhor. Passou de dez relatórios, ninguém é dono de nenhum.
O que a diretoria quer dos relatórios de WMS não são relatórios — são respostas
Isso é o que a maioria não entende: o dono não quer relatórios. Ele quer respostas. Toda semana ele tem na verdade só três perguntas — meu estoque está certo?, meus pedidos foram enviados? e quanto eu gastei este mês? Cinquenta relatórios de WMS não conseguem responder a essas três perguntas, porque respondem "o que aconteceu", não "isso importa, e de quem é o trabalho consertar?".
Com aquele cliente da batida na mesa, fizemos o que eu chamo de faxina de relatórios. Um método bem simples: imprimir os títulos dos cinquenta e tantos relatórios — só os títulos, não o conteúdo — colar na parede e dar ao dono um marcador vermelho. "Circule os que você realmente leria esta semana". Ele circulou sete, depois riscou um — "o financeiro já tem esse". Sobraram seis. A partir daí, a reunião operacional de segunda-feira deles cobria exatamente esses seis. Quinze minutos, pronto.
Seis meses depois eles conferiram os próprios números: a acurácia do estoque subiu de pouco mais de 96% para mais de 98%, e as reclamações por "item errado enviado" caíram mais da metade. As palavras exatas do dono: "O seu armazém não melhorou. Nós finalmente descobrimos o que vigiar".
Os 6 relatórios de WMS: o que olhar em cada um
Abaixo estão os seis relatórios, baseados na prática comum entre os clientes que atendemos — atenção, "prática comum", não padrão do setor. Cada armazém tem SKUs e volumes diferentes, então ajustem os limites vocês mesmos. Mas o modelo é para copiar à vontade:
Relatório 1: Acurácia de estoque. O que olhar: taxas de divergência de contagens cíclicas e verificações pontuais, abertas por SKU e por posição. Faixa saudável: a prática comum entre nossos clientes é 98% ou mais por mês; cair abaixo de 97% dispara uma contagem geral completa. Responsável: o gerente do armazém, e cada divergência precisa ter a causa raiz fechada em 48 horas.
Relatório 2: Taxa de expedição no prazo. O que olhar: a parcela de pedidos enviados dentro do horário de expedição prometido (não o horário em que o cliente fez o pedido). Faixa saudável: a prática comum é 99%+ para pacotes de e-commerce, 98%+ para carga fechada e LTL B2B. Responsável: o supervisor de operações. Cuidado com o truque do denominador: alguns 3PL excluem do cálculo os pedidos recebidos após o corte diário, o que magicamente soma dois pontos na taxa de pontualidade. Pergunte sempre como o numerador e o denominador são definidos antes de assinar.
Relatório 3: Produtividade da mão de obra (UPH). O que olhar: unidades por hora, calculadas separadamente para picking, auditoria e embalagem — e olhem a tendência, não o número absoluto. Faixa saudável: não há um número universal; a prática comum é vigiar semana contra semana — duas semanas seguidas caindo mais de 10% e é melhor descobrir por quê (pessoal, planejamento de ondas ou endereçamento que deu errado). Responsável: cada líder de turno.
Relatório 4: Utilização do espaço. O que olhar: ocupação de posições de pallets e ocupação de empilhamento no piso, acompanhadas separadamente. Faixa saudável: a prática comum é uma linha de alerta de 85% — passou de 85%, ou negociam expansão, ou liquidam o estoque morto, ou aumentam as tarifas com o cliente (sim, um armazém cheio é a melhor desculpa para um aumento de tarifa). Responsável: o gerente do armazém.
Relatório 5: Resumo de exceções e divergências. O que olhar: divergências de recebimento, faltas de picking, avarias, caixas perdidas — um relatório listando o que aconteceu, o valor em dólares, a causa e o andamento da resolução. Faixa saudável: vigiem a tendência de dólares mês a mês; altas consecutivas são sinal vermelho. Responsável: atendimento ao cliente, em dupla com o QC. Este relatório é o extintor de reclamações — sem ele, cada reclamação de cliente significa revirar três dias de histórico de conversas.
Relatório 6: Custo por pedido atendido. O que olhar: o gasto total mensal do armazém dividido pelos pedidos enviados — o número de "quanto cada pedido realmente nos custou". Faixa saudável: vigiem a tendência; a alta temporada tem perdão, mas é preciso saber explicar. Responsável: financeiro mais operações, assinatura dupla. Este é o que os donos mais amam, porque se conecta direto com a sua cotação e com a minha. Da próxima vez que o seu 3PL disser "precisamos de um aumento de 5%", bata este relatório na mesa e pergunte qual item o justifica.
Uma faxina em três passos: reduzam seus relatórios a seis
Princípios são bonitos, mas aqui vai um dever de casa que dá para executar de verdade:
Passo um, coloquem no sol. Exportem os títulos de todos os relatórios do sistema, colem na parede e peçam a cada gerente que circule em vermelho o seu "leitura obrigatória semanal". Tudo que ninguém circular perde o e-mail automático — se ninguém perguntar por isso em duas semanas, é prova de que ninguém lia.
Passo dois, trave as definições. Para cada relatório sobrevivente, definam o numerador e o denominador por escrito. Taxa de pontualidade: por horário de expedição ou por entrega? Acurácia de estoque: inclui a área de retenção? UPH: inclui as duas primeiras semanas dos novatos? Tudo vai para o anexo do SLA. Uma métrica sem definição travada não é uma métrica.
Passo três, designem um responsável e uma cadência. Cada relatório recebe três coisas por escrito: quem é o responsável, com que frequência é revisado e o que acontece quando a meta não é cumprida. Um relatório sem responsável é o mesmo que nenhum relatório.
O jogo interno: passou de dez relatórios, ninguém é responsável
E agora o contraintuitivo — a lição que levei uma década do lado do prestador para aprender: quando o número de relatórios passa de dez, é basicamente o mesmo que ninguém ser responsável.
Por quê? Porque quanto mais relatórios, mais a responsabilidade se dilui. O relatório número 37 tem um problema, e o gerente do armazém diz "eu olho principalmente os dez primeiros", enquanto o supervisor de operações diz "esse é no formato do financeiro". E aqui vai a confissão do lado prestador, para constar: quanto mais relatórios, menos um 3PL teme uma auditoria. Todo relatório tem um registro de "enviado", então quando algo explode, a frase padrão do prestador é sempre "nós fornecemos todos os dados". O cliente pagou por um serviço e acabou com uma pilha de recibos de "enviado".
Então meu conselho é direto: escrevam as definições destes seis relatórios no anexo do SLA quando assinarem o contrato. O que colocar? Quatro coisas: o numerador e o denominador de cada relatório, a frequência do relatório, o responsável nomeado e qual é a penalidade quando uma meta não é cumprida. As definições são onde os prestadores ficam criativos — a "taxa de pontualidade" por horário de expedição versus por entrega pode diferir em três pontos; a "acurácia de estoque" incluindo ou excluindo a área de retenção pode diferir em um ponto. Se isso não ficar cravado no contrato, vocês vão perder todas as discussões depois.
E por fim, conforme a tradição —
Da próxima vez que negociarem um contrato, façam estas três perguntas:
Uma: "Podemos reduzir os relatórios de WMS a seis? E quem lê de verdade os outros?" Duas: "Para cada métrica, vocês definem o numerador e o denominador — ou definimos juntos?" Três: "Quando uma meta não é cumprida, como funciona a penalidade? Um crédito na tarifa de serviço, ou prazos de pagamento estendidos?"
Façam essas três perguntas, e o vendedor do outro lado da mesa (alguém como eu) saberá na hora: este cliente não pode ser enganado.
Por Susan, Diretora Comercial 3PL Traduzido do inglês. Em caso de divergência, prevalece a versão em inglês.
