Vou ser sincero com vocês. Ao longo dos anos, vi muitos gerentes fazerem sua volta pelo chão de fábrica: prancheta na mão, uma volta pelos corredores de manhã, alguns cumprimentos, e de volta ao escritório com o bloco em branco e os mesmos problemas da semana passada. Isso não é uma caminhada. Isso é um passeio.
Hoje faço uma caminhada pelo chão de fábrica toda semana, em alta temporada ou não. Sempre no mesmo horário: terça-feira de manhã, cerca de uma hora após o início, passada a primeira hora mais confusa, mas antes do almoço. Não anuncio a rota exata. Se anunciar, todo mundo prepara um show para mim. Mas digo aos líderes de turno em qual área vou me concentrar naquela semana, para que ninguém se sinta pego de surpresa. O objetivo é encontrar problemas, não pegar pessoas.
Uma caminhada gemba no armazém em cinco paradas: o que observar, perguntar e anotar
Faço as mesmas cinco paradas na mesma ordem toda semana. Quando a rota vira hábito, nada é pulado. Cada parada tem três tarefas: observar, perguntar, anotar.
A primeira parada é o cais de recebimento. Observem se as chegadas estão na fila conforme o agendamento, se a área de descarga está bloqueada e se as mercadorias danificadas estão separadas e sinalizadas. Perguntem aos motoristas e aos recebedores: as chegadas de hoje foram pontuais, e quantos embarques trouxeram documentação que não conferia com as mercadorias? Anotem os gargalos e o número de exceções, e alguém assume cada um deles antes do fim do dia.
A segunda parada é a estocagem e as localizações. Observem se as chegadas novas estão de fato sendo estocadas ou se estão sentadas temporariamente no corredor. Pessoal, um lugar temporário de três dias é um bloqueio permanente. Perguntem à equipe de estocagem: há hoje algo sem localização, ou algo que o sistema diz estar em estoque e ninguém consegue encontrar no chão? Anotem as mercadorias paradas e por que estão paradas.
A terceira parada é a separação de pedidos, onde mora a maioria dos problemas. Observem se os percursos de separação fluem ou voltam sobre si mesmos, e se as localizações vazias estão sinalizadas. Perguntem aos separadores: quais itens são os mais difíceis de separar hoje, e o que vive ficando sem estoque? Os separadores valem seu peso em ouro aqui. Eles vivem no chão de fábrica e sabem dos problemas antes de qualquer outra pessoa. Anotem as rupturas de estoque e os trajetos incômodos.
A quarta parada é a embalagem e a expedição. Observem se as bancadas de embalagem estão uma bagunça e se a dupla checagem está de fato acontecendo ou sendo pulada para ir mais rápido. Perguntem aos embaladores: algum erro de separação ou de etiqueta foi pego hoje, e os caminhões de saída estão carregando sem problemas? Anotem os tipos de erro e qualquer atraso no carregamento.
A quinta parada é devoluções e exceções. Muitos gerentes pulam esse canto porque parece desagradável. Eu vou lá todas as vezes, porque a área de exceções diz mais sobre a gestão de um armazém do que qualquer outro lugar. Observem se as devoluções estão separadas, se estão se acumulando e se os itens em exceção têm um prazo de tratamento. Perguntem à pessoa responsável: há quantos dias a exceção mais antiga está aqui, e em que etapa ela está travada? Anotem a lista de atrasados.
Cinco paradas, geralmente de quarenta a cinquenta minutos. Andar rápido não é a habilidade. Fazer perguntas afiadas é.
O ciclo de acompanhamento: uma caminhada gemba sem fechamento é desperdício
A maior armadilha de qualquer caminhada gemba no armazém é um caderno cheio de problemas que vai para uma gaveta e nunca mais sai de lá. Eu mesmo caí nela, por isso agora tenho uma regra: cada problema é atribuído no mesmo dia em que é encontrado.
Minha rotina tem três movimentos. Primeiro, listar no mesmo dia: problema, responsável, prazo. Se faltar qualquer um dos três, não está atribuído. Segundo, publicar a lista no quadro da equipe, não trancada na minha gaveta, para que todos possam ver o progresso. Terceiro, a caminhada da semana seguinte começa revisando a lista da semana anterior: os itens concluídos são riscados, os não concluídos são perguntados pessoalmente, e qualquer coisa não concluída por duas semanas seguidas é escalada para mim.
Esta é a parte contraintuitiva: uma caminhada que encontra pouquíssimos problemas não significa necessariamente que o armazém está bem gerido. Muitas vezes significa que as pessoas pararam de falar. Os trabalhadores ficam em silêncio por dois motivos: porque falar antes não mudou nada, ou porque falar lhes rendeu uma bronca. Agora faço deliberadamente uma pergunta extra em cada caminhada: o que mais está tirando o sono de vocês? No começo, ninguém respondia. Depois de alguns meses, os separadores começaram a me dizer quais etiquetas de localização não estavam claras e quais etapas eram incômodas. O verdadeiro valor de uma caminhada é fazer o chão falar.
Mais uma regra: nunca disciplinar alguém na hora, durante uma caminhada. Uma bronca em público e ninguém mais vai lhe dizer a verdade. Por maior que seja o problema, eu o anoto e falo com a pessoa responsável em particular depois. A reputação é a moeda da gestão do chão de fábrica. Não a gastem na frente de uma multidão.
Turnos noturnos, alta temporada e três formas de uma caminhada dar errado
A rotina acima funciona para semanas normais, mas as noites e a alta temporada pedem uma abordagem diferente.
Nos turnos noturnos, caminho em torno da passagem de turno, a meia hora em que os turnos mudam. As noites desandam em dois lugares: passagens ruins e falta de pessoal. Na passagem, verifico três coisas: se as exceções do turno diurno foram de fato repassadas, se a carga de trabalho noturna corresponde ao seu efetivo e se o líder noturno tem os contatos de emergência para a noite. Uma vez, encontrei três exceções do turno diurno repassadas verbalmente, nunca anotadas, e o líder noturno não tinha ideia de que existiam. Depois disso, a passagem de exceções passou a ser por escrito e assinada. Verbal não conta.
Na alta temporada, dobro a frequência para duas vezes por semana, e o foco muda de ver tudo para vigiar o gargalo. O gargalo muda diariamente: recebimento hoje, embalagem amanhã, fila de expedição no dia seguinte. Antes da caminhada, verifico a carga de trabalho e o atraso do dia, e vou primeiro ao gargalo. A alta temporada também é quando faço questão de perguntar aos trabalhadores temporários. Os temporários são os menos propensos a falar e os mais propensos a cometer erros, e perguntar-lhes qual etapa parece mais incômoda muitas vezes revela problemas com os quais a equipe permanente já se acostumou e deixou de mencionar.
Seja qual for a temporada, uma coisa nunca muda: os problemas encontrados são atribuídos no mesmo dia e publicados no quadro. Na alta temporada, os problemas se acumulam três vezes mais rápido, e uma lista deixada por uma semana fica tão longa que ninguém quer olhar para ela.
Agora os três antipadrões. Primeiro, olhar para os equipamentos, mas não para as pessoas. Alguns gerentes percorrem o chão olhando para racks, máquinas e números, sem nunca perguntar se os separadores estão exaustos, se as escalas noturnas são justas ou se os novos contratados têm alguém para orientá-los. Os armazéns são geridos por pessoas. Ignorem as pessoas e vocês só verão a superfície.
Segundo, percorrer a mesma rota no mesmo horário toda semana. As equipes aprendem o padrão rápido, e tudo parece perfeito no dia da caminhada e volta ao normal no dia seguinte. Minha ordem de paradas é fixa, mas onde eu me demoro e no que eu aprofundo muda, e de vez em quando apareço numa passagem noturna.
Terceiro, transformar a caminhada numa inspeção com nota. No momento em que as equipes recebem uma classificação, o objetivo deixa de ser corrigir problemas e passa a ser parecer bem na nota. Tudo o que vocês ouvem vira discurso polido, e os problemas reais vão para a clandestinidade. Uma caminhada gemba é uma ferramenta para encontrar e corrigir problemas, não um porrete para bater nas pessoas.
Uma última palavra para meus colegas gerentes: com caminhadas pelo chão de fábrica, a consistência vence o método. Minhas cinco paradas não têm nada de mágico. O que funciona é caminhar toda semana, acompanhar todas as vezes e fechar o ciclo de forma visível. Mantenham isso por um trimestre e o turno muda: menos incêndios, mais prevenção, passagens noturnas mais suaves, integração mais rápida e até uma retenção mais estável. O chão não melhora sozinho. É preciso ir olhar.
Por Chen Feng, Gerente de Operações de Armazém
Traduzido do inglês. Em caso de divergência, prevalece a versão em inglês.
