창고가 소화할 수 있는 속도보다 빠르게 작업을 릴리스하면 어떻게 될까? 좋은 일은 하나도 없다. 그런데 내가 방문해 본 WES 도입 현장의 절반은 가동 당시 설정한 릴리스율을 이후 한 번도 건드리지 않고 있다. 몇 년째인 곳도 있다.
작업 릴리스는 창고의 스로틀이다. 너무 공격적이면 통로가 반쯤 끝난 작업으로 막히고, 너무 소심하면 피커들이 할 일 없이 서 있다. 제대로 맞추는 건 한 번의 설정이 아니다. 튜닝이라는 규율이다.
세 가지 막힘, 세 가지 처방
릴리스가 과열되면 세 가지가 막힌다. 그리고 대부분의 팀은 이를 구별하지 못한다.
첫째는 통로의 물리적 용량이다. 피킹 통로는 사람과 장비가 서로 방해하기 시작하기 전에 수용할 수 있는 카트나 팔레트 수에 한계가 있다. 둘째는 하류 용량이다. 피킹이 포장·검수 스테이션을 앞지르면 정체가 통로 출구에 쌓여 피킹 존으로 역류한다. 셋째는 보충 속도다. 릴리스가 너무 빠르면 보충이 슬롯을 채우지 못하고, 시스템은 재고가 있다고 우기는데 피커는 빈 슬롯 앞에 선다. 세 가지 중 가장 사기를 떨어뜨리는 막힘이다.
파라미터 하나라도 건드리기 전에 진단하라. 막힐 때 통로 입구에 줄 선 카트인지, 포장에 쌓이는 팔레트인지, 빈 슬롯을 쳐다보는 피커인지? 각각이 가리키는 설정은 다르다. 잘못된 걸 고치면 더 악화된다.
나의 진단법은 놀라울 정도로 로우테크다. 피크 시간에 현장에 30분 서 있는 것. 통로 입구, 포장 대기열, 피킹 페이스를 관찰한다. 본 것을 휴대폰에 기록한다. 30분의 관찰이 대시보드를 일주일 들여다보는 것보다 낫다. 시스템 데이터는 거짓말을 하지만 현장은 거짓말을 하지 않는다.
일상 릴리스율의 출발 공식
나는 일상 릴리스율을 세 가지 입력에서 만든다.
통로 처리량: 메인 통로 하나가 충돌 없이 수용할 수 있는 피킹 카트 수(예를 들어 6대)와 카트 한 대가 통로를 점유하는 시간(예를 들어 20분)을 센다. 그 통로의 상한은 시간당 18 카트 사이클이다. 릴리스는 하류에서 가장 좁은 고리를 절대 초과해서는 안 된다.
인력 속도: 피커가 실제로 시간당 완료하는 수를 측정하고(측정값이지, 벤더의 이론값이 아니다), 현장 인원을 곱한다. 릴리스는 그 능력의 85~90%로 설정하고 문제 주문용 버퍼를 남긴다.
장비 속도: 컨베이어, AMR, 소터를 운영한다면 병목은 사람이 아니라 기계에 있는 경우가 많다. 정격 3,000유닛/시간의 소터는 릴리스를 그 숫자로 제한한다. 더 밀어 넣으면 소터가 소화하지 못하는 대기열만 쌓인다.
나의 일상 출발점: 릴리스율 = min(통로 상한, 인력 능력 × 0.9, 장비 능력 × 0.85). 일주일 돌려보고, 세 가지 지표——통로 막힘 사고, 피커 유휴 시간, 정시 출하율——를 보고 조정한다. 그리고 최소 분기마다 재검토한다. 사업이 변하면 파라미터도 따라가야 한다.
지난해 튜닝한 이커머스 현장의 구체적 사례: 메인 피킹 통로 4개, 각각 카트 5대에 카트당 15분, 즉 통로당 시간당 80 카트 사이클; 측정 기준 시간당 45라인의 피커 30명, 즉 인력 1,350라인/시간; 포장은 1,100유닛/시간. 릴리스는 950라인/시간으로 설정했다. 제약은 포장이었고 15% 버퍼를 뒀다. 통로 막힘은 0이 되었고, 피커 유휴 시간은 1인당 하루 40분에서 10분 미만으로 줄었다. 숫자가 본질이 아니다. "최솟값을 취한다"는 논리가 본질이다.
성수기에는 두 번째 스로틀이 필요하다
성수기——대부분의 이커머스는 10월부터 12월——는 일상 파라미터에 계수만 곱해서는 돌아가지 않는다. "1.5x로 릴리스하자"고 누군가 정해서 성수기 첫 주에 무너지는 현장을 너무 많이 봤다.
성수기는 방정식을 바꾼다. 먼저 인력: 시즌 임시직의 피킹 속도는 베테랑의 60~70%이므로 인력 능력 숫자는 실제 인원 구성에서 다시 만들어야 한다. 그다음 병목의 이동을 보라. 평상시에는 피킹에 있을지 모르지만 성수기에는 보통 포장과 출하로 옮겨간다. 주문 프로필이 소량·단일 라인 중심으로 바뀌기 때문이다.
나의 방식은 두 개의 파라미터 세트——일상용과 성수기용——를 WES의 설정 템플릿으로 저장하고, 성수기 2주 전에 전환한 뒤 3일간의 실데이터로 미세 조정하는 것이다. 전환 당일에는 반드시 현장에 있다. 파라미터 변경 당일 무언가 깨질 확률은 평상시의 자릿수 하나 차이로 높다.
성수기에 또 하나 필수인 건 자동 브레이크다. 통로 혼잡이 임계값을 넘으면——예를 들어 3개 이상의 통로가 15분 연속 대기하면——사람이 알아챌 때까지 기다리지 말고 WES가 스스로 릴리스를 줄여야 한다. 기계가 사람보다 빨리 반응한다. 중요한 곳에서는 시스템이 브레이크를 밟게 하라.
도처에서 보는 세 가지 튜닝 실수
첫째, 릴리스율을 "높을수록 좋다"는 KPI로 취급하는 것. 빨리 릴리스한다고 빨리 생산되는 게 아니다. 현장에 재공품을 밀어내는 것뿐이다. 릴리스되지 않은 작업은 큐에서 기다리고, 과다 릴리스된 작업은 통로에서 기다린다. 같은 대기 시간에 혼잡은 더 심해진다.
둘째, 모든 존에 하나의 릴리스율을 쓰는 것. 통로는 폭도 SKU 밀도도 인력도 다르다. 단일 율로는 가장 좁은 통로가 모두를 제한한다. 대부분의 WES 플랫폼은 존별 릴리스 정책을 지원한다. 안 쓰고 있다면 기능의 절반을 버리는 셈이다.
셋째, 로그 없이 튜닝하는 것. 누가 바꿨는지, 왜 바꿨는지, 이전 값은 무엇이었는지, 이후 무슨 일이 있었는지. 이 네 가지 질문에 답할 수 없으면 모든 사고가 매번 원점에서 시작된다. 나는 고객들에게 파라미터 변경 로그를 쓰게 한다. 공유 스프레드시트면 충분하다. 중요한 건 흔적이다.
인디애나에서 온 새벽 2시의 전화로 돌아가 보자. 그 3PL은 결국 변경 프로세스를 만들고, 릴리스율 권한을 운영 매니저에게 되돌렸고, 밤에 나에게 전화하지 않게 되었다. 스로틀 튜닝은 어렵지 않다. 어려운 건 건물 안의 모든 사람이 이해하게 하는 것이다. 페달을 얼마나 깊이 밟을지는 도로의 폭으로 정해지지, 운전자의 조급함으로 정해지는 게 아니다. 당신의 현장에서 릴리스 설정을 마지막으로 본 게 언제인가?
영어판 번역본입니다. 내용이 다를 경우 영어판을 우선합니다.
