계절 재고 계획 창고 가이드: 피크 전에 얼마나 쌓아야 하는가

계절 재고 계획에 대한 내 생각을 바꾼 계산서가 있다. 항저우 샤오산의 여성 의류 판매자가 작년 Double 11 페스티벌이 끝난 뒤 숫자를 검토해 달라며 찾아왔다. 겉보기에는 성공이었다. 7일 동안 90,000 units 이상을 팔았고 품절도 거의 없었다. 그런데 연간 장부를 테이블 위에 펼쳐 보니 얘기가 달라졌다. 그 7일을 대비하기 위해 판매자는 3개월 전에 주문한 재고에 4.2 million yuan 이상을 묶어 두었고, 피크 이후 남은 23,000 units는 정가의 40%에 처분되기까지 5개월 더 창고에 머물렀다. 남은 재고에서 잃은 돈이 페스티벌이 가져온 추가 이익보다 컸다. 이것이 계절 재고 계획 창고 업무 뒤에 숨은 진짜 질문이다. 충분히 쌓았느냐가 아니라, 산 모든 단위가 묶어 둔 돈만큼의 가치가 있었느냐다. 이 글은 재고 수량과 현금에 대해서만 다룬다. 인력 배치와 교대 계획은 다른 주제이며, 이 사이트의 다른 곳에서 이미 다루고 있다.

계절 재고 계획 창고: 곡선을 네 단계로 나누기

계절 재고에서 가장 흔한 실수는 시즌을 하나의 이벤트로 취급하는 것이다. 피크 전에 쌓는다는 그 한 번의 움직임이 돈이 새는 지점이다. 계절 곡선은 각기 다른 논리를 가진 네 단계로 나눠야 한다. 비수기, 일반 시즌, 시즌 전 램프업, 그리고 피크다. 비수기의 임무는 "덜 쌓는 것"이 아니라 "품절을 피할 만큼만 쌓고" 현금을 손에 쥐고 있는 것이다. 일반 시즌은 정상 회전으로 돌아간다. 램프업은 주마다 올라간다. 안전재고를 최고 수준까지 끌어올리는 것이 정당화되는 것은 피크뿐이다.

다음은 내가 고객과 함께 사용하는 단계표다(배수는 평균 월간 판매량 대비 상대값이며, 예시 수치이므로 자사의 판매 이력에 맞게 조정해야 한다).

진짜 돈을 아껴 주는 행은 램프업이다. 피크 물량 전체를 한 번에 들여오면 상품이 도착한 날부터 금융 비용이 돌기 시작하는데, 그 상품이 현금으로 바뀌는 것은 6주 뒤다. 9월 초에 Double 11 물량 전체를 받아 10월 말부터 판매를 시작한 판매자를 본 적이 있다. 움직이지 않는 재고에 대해 50 days가 넘는 금융 비용, 임대료, 보험료가 타들어 갔다. 램프업 기간의 분할 납품은 보통 공급업체가 일괄 주문에 대해 제시하는 2–3% 할인보다 금융과 보관 측면에서 더 많은 절감을 가져온다. 공급업체가 "지금 전부 가져가면 3% 할인해 주겠다"고 제안하면 먼저 한 가지 질문을 던져라. 그 3%가 추가 40 days의 금융 비용과 임대료를 충당하는가? 대부분 충당하지 못한다.

안전재고와 현금 점유: 같은 돈의 양면

안전재고 공식은 복잡하지 않다. 어려운 것은 투입값을 제대로 구하는 것이다. 내가 사용하는 식은 안전재고 = 일일 판매량 × 보충 리드타임 × 변동성 계수다. 변동성 계수는 이력에서 나온다. 지난 3년간 같은 시즌의 최고 주와 평균 주를 비교하라. 30% 격차면 계수는 1.3, 50% 격차면 1.5다. 안전해 보인다고 2.0을 그냥 고르지 마라. 계수가 0.1씩 늘어날 때마다 선반 위에 앉은 실제 현금이 늘어난다.

예시로 계산해 보자(예시 수치이며 업계 평균이 아니다). 평균 월 10,000 units를 단위당 60 yuan에 판매하고 피크 월에는 22,000 units까지 오르는 생활용품을 가정하고, 보충 리드타임은 20-day다. 변동성 계수 1.4에서 피크 안전재고 = (22,000 ÷ 30) × 20 × 1.4 ≈ 20,500 units로, 약 1.23 million yuan이 묶인다. 계수 2.0에서는 안전재고가 약 29,300 units로 뛰면서 약 1.76 million yuan이 묶인다. 추가 530,000 yuan은 "만약"에 대한 마음의 평화를 사는 것이다. 그 마음의 평화가 가치가 있는지는 품절 비용에 달려 있다. 품절이 매장 전체 순위를 끌어내리는 트래픽 견인 상품이라면 가치가 있다. 품절로 잃는 것이 몇 건의 주문에 불과한 롱테일 상품이라면 그 돈은 낭비다. 안전재고에 대한 보편적인 정답은 없으며, 어떤 상품에 얼마의 현금을 쓸 것인가 하는 결정만 있을 뿐이다. 내 규칙은 베스트셀러와 트래픽 견인 상품에는 풀 커버, 롱테일 상품은 계수를 절반으로, 그리고 베스트셀러를 굶기기보다는 롱테일 품절을 받아들이는 것이다.

사람들이 잊는 비용이 하나 있다. 임대료는 단위당이 아니라 팔레트당, 제곱미터당 부과된다. 피크 재고가 자사 창고를 넘치면 초과분은 팔레트당 단가가 더 높은 임시 공간으로 간다. 자사 창고가 딱 찰 때까지만 쌓고 그 이상은 쌓지 마라. 그 이상은 분할 납품으로 들여오거나 제3자 풀필먼트 거점에서 출고해야 한다. 비싼 오버플로 공간으로 밀려난 상품은 단위마다 돈을 잃는다.

시즌 후 처분: 가장 비싼 움직임은 기다리는 것

이것이 직관에 반하는 판단이다. 시즌 후 남은 재고를 처리하는 가장 비싼 방법은 할인하는 것이 아니다. 그냥 놔두고 "내년에 팔릴지 두고 보자"는 것이다. 광저우의 생활용품 창고 장부를 검토한 적이 있다. 2024년 여름 시즌 이후 단위당 45 yuan의 재고 18,000 units, 약 810,000 yuan어치의 재고가 남았다. 소유자는 다음 여름까지 보유하기로 했다. 이후 8개월 동안 그 재고에 배분된 임대료는 60,000 yuan을 넘었고, 연율 8%의 금융 비용은 약 43,000 yuan이었으며, 다음 여름이 되자 스타일은 낡았고 포장은 누렇게 변해 있었다. 재고는 결국 정가의 50%에 처분되어 추가로 약 400,000 yuan의 손실이 났다. 8개월 동안 아무것도 하지 않은 대가는 총 500,000 yuan이 넘었다.

따라서 남은 재고는 시즌이 끝난 뒤 회의에서 정하는 것이 아니라 시즌이 끝나기 전에 계획에 적힌 처분 일정이 필요하다. 내 일정은 시즌 후 2주 이내에 아직 움직일 수 있는 것은 정가로 팔고, 3주차부터 4주차에는 움직이는 것을 최대 20% 할인해 처분하며, 5주차부터 8주차에는 나머지를 할인 채널이나 클리어런스 플랫폼으로 밀어내고, 8주가 지난 뒤에도 남아 있는 것은 원가로, 심지어 손해를 보고라도 처분하는 것이다. 논리는 단순하다. 남은 단위가 한 달 머무를 때마다 보유 비용이 임대료와 금융 비용으로 그 가치의 약 1–2%를 갉아먹고(예시 범위), 내년에 정가로 팔릴 가능성은 매달 떨어진다. 일찍 처분하는 것은 손실을 보는 것이 아니다. 출혈을 멈추는 것이다.

사람들이 대개 거꾸로 이해하는 트레이드오프가 하나 더 있다. 시즌 전 과잉 재고와 시즌 후 처분은 같은 돈의 양끝이다. 시즌 전에 10% 더 쌓을 때마다 남은 재고가 생길 확률이 한 단계씩 올라간다. 고객에 대한 내 하한 규칙은 시즌 전 재고 = 예측 판매량의 90–110%이며, "작년 최고 주 × 1.2" 같은 상한 쪽 숫자는 절대 쓰지 않는 것이다. 예측 오류는 시즌 중 보충 주문으로 통제 가능한 비용으로 고칠 수 있다. 재고 오류는 클리어런스 세일로만 고칠 수 있다.

결론: 계절 재고 계획을 위한 세 가지 표

계절 재고 계획 창고 규율은 세 가지 표로 귀결된다. 첫째, 단계별 재고 표. 자사의 판매 이력에서 정한 네 단계와 램프업 기간의 분할 납품이다. 둘째, 안전재고와 현금 점유 표. 베스트셀러는 풀 커버, 롱테일 상품은 절반 커버, 그리고 계수 0.1마다 현금으로 가격을 매기는 것이다. 셋째, 시즌 후 처분 일정. 2주, 4주, 8주, 세 번의 마감, 연장 없음이다. 이 세 가지 표를 만들면 피크 전에 얼마나 쌓을지, 비수기에 얼마나 보유할지 하는 질문은 직감이 아니라 확인할 수 있는 계산서가 된다. 종이 위에서 정당화할 수 없는 재고는 어떤 시즌이든 도박이다.

Lao Zhou, 물류 비용 분석가 지음

영어판 번역본입니다. 내용이 다를 경우 영어판을 우선합니다.