해상운송 35일 파이프라인: 해외창고에 정말 필요한 안전재고는 얼마나 될까?

시작은 돈부터: 바다 위에 떠 있는 130,000달러, 그래도 품절

가정용 수납용품을 파는 선전 셀러가 하루 200개씩 개당 28달러, 매출총이익률 35%에 팔고 있다. 선전에서 미국 서부 해외창고까지 해상운송은 문 앞까지 35일이 걸린다. 품절을 피하려고 그는 습관적으로 60일치 판매량을 재고로 쌓는다.

200 × 60 = 12,000개. 개당 원가 9달러로 계산하면 재고 가치만 108,000달러다. 1구간 운임, 관세, 최종 구간 입고 비용을 더하면 공급망에 묶인 현금이 130,000달러에 가깝다.

연 8% 자본비용으로 치면 이자만 연간 10,400달러다. 그냥 버린 돈인가? 거의 그렇다.

더 아픈 건 이거다. 2024년 10월, 그는 그래도 11일이나 품절됐다. 그중 9일은 35일 운송 기간 안의 항만 혼잡 때문이었고, 또 6일은 공장 납기 지연 때문이었다. 손에 60일치 재고가 있었는데 11일 품절.

대부분 해외창고 셀러의 현실이 이렇다. 돈은 쓰는데 품절은 어차피 난다. 문제는 재고를 너무 많이 쌓았느냐 너무 적게 쌓았느냐가 아니다. 재고량을 계산한 적이 없고 그냥 찍었다는 게 문제다.

완전한 수치 예시: 운송기간 35일을 숫자로 바꾸기

게임을 좌우하는 숫자는 두 개다: 발주점과 안전재고.

발주점 = 일평균 판매량 × 운송일수 + 안전재고 안전재고 = Z × 일일 수요 표준편차 × √(운송일수)

완전한 수치 예시는 이렇다(예시 수치 — 중요한 건 방법이다):

일평균 판매량: 200개
일일 수요 표준편차: 40개
목표 서비스 수준 95%, Z = 1.65
운송기간: 35일

안전재고 = 1.65 × 40 × √35 = 1.65 × 40 × 5.92 ≈ 390개 발주점 = 200 × 35 + 390 = 7,390개

결론은 명확하다. 해외 재고가 7,390개로 떨어지는 순간 보충 발주를 걸어라 — "뭔가 부족해 보인다"는 느낌이 올 때가 아니다.

운송 중인 해상 화물

공식에서 가장 잔인한 항은 이거다: √35. 운송기간이 길어질수록 안전재고는 더 가파르게 불어난다. 35일 운송은 7일 파이프라인보다 2.2배의 안전재고를 요구한다. 이게 해상운송 셀러의 운명이다. 항해가 짧아지지 않는 한, 아래처럼 접근법을 바꾸지 않는 이상 안전재고 1달러도 아낄 수 없다.

원가 구조 뜯어보기: 돈이 실제로 어디로 가는지

운송기간 35일인 SKU의 원가 바구니는 네 개다.

자본 조달 비용: 운송 중 재고와 보유 재고의 가치에 자본비용을 곱한 것. 위 셀러가 여기서만 연간 10,400달러의 이자를 낸다.
창고료: 해외창고는 월 단위로 청구한다. 안 팔리는 재고가 한 달 더 앉아 있으면 그게 순수하게 타들어가는 돈이다.
품절 비용: "며칠치 매출 놓친 거"로 끝나지 않는다. 순위가 밀리고, 전환 없는 광고비가 타고, 리스팅 가중치가 무너지고, 회복에 몇 주가 걸린다. 다만 이건 반드시 수치화해야 한다 — 감으로 부풀리지 마라.
재고 정리 손실: 안 팔리는 재고는 결국 할인 처분되고, 그 손실은 진짜 돈이다.

과잉 재고와 부족 재고는 서로 다른 돈으로 진다.

원가 항목	과잉 재고(90일치)	부족 재고(45일치)	균형(60일치 + 동적 안전재고)
묶인 자본	높음 — 연간 이자만 다섯 자릿수	낮음	중간
창고료	높음, 재고 정리 리스크 큼	낮음	통제 가능
품절 리스크	최소	높음, 공백 잦음	통제 가능, 완충 있음
재고 정리 리스크	높음, 정리 매각이 원금을 갉아먹음	낮음	낮음
어울리는 SKU	히트 상품, 시즌성 SKU	롱테일, 테스트 SKU	핵심 상시 SKU

표 하나로 끝나는 결론: 모든 SKU에 맞는 재고량은 존재하지 않는다. 전 매장을 하나의 숫자로 돌리는 게 보충 발주에서 가장 흔한 돈 낭비다.

직관을 거스르는 부분: 안전재고는 많을수록 좋은 게 아니다

대부분 셀러의 직관은 "품절이 최악이니 안전재고는 많을수록 좋다"다. 틀렸다. 한계 계산을 해본 적이 없어서 그렇다.

같은 예시 수치. 서비스 수준을 95%에서 99%로 올리면 Z가 1.65에서 2.33으로 움직인다.

안전재고 = 2.33 × 40 × 5.92 ≈ 551개

95% 수준보다 161개 더 많다. 뭘 사는가? 품절 확률이 5%에서 1%로 — 4%포인트 낮아진다.

이 161개의 재고 가치, 창고료, 조달 비용이 4%포인트짜리 보험을 산 셈이다. 그게 남는 장사인지는 품절 한 번이 실제로 얼마짜리인지에 달렸다. 대부분 셀러는 그 숫자를 계산해본 적 없고 감으로 99%를 잡는다. 그건 버린 돈이다.

두 번째 사례가 더 아프다. 2023년 9월, 크리스마스 장식 셀러가 전구 줄 8,000개 — 120일치 판매량 — 를 개당 원가 6달러에 쌓았다. 수요가 약하게 들어와 5,000개만 팔렸다. 남은 3,000개는 1월에 개당 9.99달러, 반값에 처분됐고, 석 달 치 추가 창고료와 조달 비용까지 치르고 나니 이 장사는 간신히 본전이었다(예시 규모 — 전형적인 "과잉 재고가 원금을 갉아먹는" 결말).

품절은 기회를 잃는 비용이다. 안 팔리는 재고는 원금을 잃는 비용이다. 마진 ≈30%인 일반 상품에서는 안 팔릴 재고를 앉혀 두는 게 며칠 품절보다 보통 더 비싸다. 쌓기 전에 계산해라, 쌓고 나서 말고.

레버: 실제로 돈을 아껴주는 네 가지 수

11일 품절됐던 그 셀러가 네 가지를 바꿨다. 2025년 상반기: 품절 없이, 평균 재고는 18% 감소.

SKU를 서비스 수준별로 등급 나누기: A급(매출 상위 20%)은 95%, B급은 90%, C급은 85% 또는 안전재고 없이. 롱테일 SKU가 며칠 품절되는 게 선반에서 자본이 썩는 것보다 낫다.
해상을 기본으로, 항공을 퓨즈로: 35일 해상 파이프라인 안에 ≈10% 물량을 항공으로 둔다. 아무 일 없으면 항공 물량은 정상 판매되고, 공백이 보이면 항공이 생명줄이다. 전 SKU 안전재고를 두껍게 하는 것보다 싸다.
리드타임 쪼개기: 35일은 한 덩어리가 아니다. 공장 리드타임, 1구간 운송, 통관, 최종 구간 입고 — 구간별 변동성을 따로 측정하고, 가장 들쑥날쑥한 구간에 안전재고를 겨냥해라. 그의 품절은 항만 혼잡에서 9일이 탔다. 혼잡 구간이야말로 안전재고가 진짜 커버해야 할 곳이다.
선적 쪼개기: 한 배치를 일주일 간격으로 두 장의 선하증권에 나눠 싣는다. 35일 파이프라인 하나가 시차를 둔 35일 파이프라인 둘로 바뀌고 — 변동성이 알아서 평탄해진다. 추가 재고 비용은 제로다.