솔직히 말하겠다. 창고에서 AI 도입이 죽을 때, 열 번 중 아홉 번은 기술 때문이 아니다. 아무도 진심으로 밀어붙이지 않았기 때문이다. 공급업체가 시스템을 설치하고, IT가 계정을 만들었으며, 그다음에는... 아무 일도 없었다. 현장은 늘 하던 대로 계속 일했고, 석 달 뒤 모두가 "시스템이 안 된다"고 합의했다. 나는 이 영화를 너무 많이 봤다. 돈은 쓰였고, 먼지는 가라앉았으며, 사기는 사라졌다.
여기에는 두 가지 측면이 있다. 기술 측면은 공급업체의 몫이고, 밀어붙이는 측면은 자사 사람 중 한 명에게서만 나올 수 있다. 전문 용어로는 "챔피언"이다. 쉽게 말하면, 프로젝트를 자기 일처럼 대하는 사람이다.
죽은 AI 도입의 모습: 댈러스에서의 $300,000짜리 교훈
댈러스, 2023년. 한 3PL이 손상된 카톤과 비뚤어진 라벨을 검사하는 AI 비전 검사에 $300,000를 썼다. IT가 프로젝트를 이끌었고, IT 매니저는 성실했으며, 테스트 데이터는 근사해 보였다. 라인에서의 첫 주에, 베테랑 QC 직원들은 카메라를 장식품 취급했다. 모든 경보는 음소거됐다. "오경보가 너무 많아서 처리량을 잡아먹는다"는 이유였다. IT는 파라미터를 두 번 조정했다. 오경보는 줄었지만, 놓친 건 늘었고, 고객 불만 두 건이 들어왔다. 여덟 달 뒤 시스템은 뽑혔다. 30만 달러가, 바닥에 떨어지는 소리조차 아무도 듣지 못한 채 사라졌다.
사후 분석은 책임 떠넘기기였다. IT는 현장이 협조하지 않았다고 했고, 현장은 시스템이 쓸모없다고 했으며, 오너는 공급업체가 사기꾼이라고 했다. 진실은 더 단순하다. 첫날부터 이 프로젝트의 성공을 진심으로 원하는 사람이 단 한 명도 없었다. 기술은 괜찮았다. 데이터도 괜찮았다. 빠져 있던 것은 현장에서 프로젝트를 대변하고 대신 총알을 맞을 한 사람이었다.
살아 있는 AI 도입의 모습: 폰태나의 야간 근무 감독자
폰태나, 2022년. 120,000제곱피트 규모의 전자상거래 창고가 피킹 보조를 위해 AMR을 도입했다. 성공한 이유는 한 사람 때문이었다. 야간 근무 감독자. 그 건물에서 9년을 일했고, 피커로 시작했다. 파일럿은 그의 근무조에서 진행됐다. 40명, 6주. 그가 한 네 가지를 아래에서 풀어 설명하겠다.
결과는 파일럿 구역의 피킹 생산성이 32% 올랐고, 오류율이 0.8%에서 0.3%로 떨어졌다. 7주차에 오너는 "이걸 전부로 확대할 수 있나?"라고 물었다. 사건의 순서를 주목하라. 현장이 증명했고, 사장이 와서 물었다. 그 반대가 아니다. 같은 종류의 AI 프로젝트였다. 댈러스는 아무도 밀어붙이지 않아 죽었고, 폰태나는 누군가 밀어붙여서 살았다. 차이는 기술이 아니었다. 사람이었다.
챔피언의 세 가지 기준 — 모두 타협 불가
첫째, 현장에서의 신뢰다. 사람들은 한 건 한 건 쌓아 올린 신뢰가 있기 때문에 따른다. 그런 권위는 살 수 없다. 근무조마다 쌓이는 것이다. 외부에서 낙하산으로 온 매니저나 본사 전문가는 이 항목에서 기본적으로 탈락한다. 폰태나 감독자는 그 건물에서 9년을 일했고, 야간 근무조의 절반은 그가 직접 교육한 사람들이었다. 그가 "오늘 밤은 새 방식으로 한다"고 말하면 아무도 반박하지 않았다.
둘째, 고통을 느낀다. 어디가 진짜 아픈지 안다. PowerPoint 속 고통이 아니다. 그는 파일럿으로 가장 혼잡한 피킹 구역을 골랐다. 매일 밤 그곳에서 불을 끄고 살았기 때문이다. 챔피언을 잘못 고르는 경우가 바로 여기서 많이 생긴다. 직함은 크고 현장과는 멀어서, 아무도 아프지 않은 파일럿을 고르니, 그 숫자를 아무도 신경 쓰지 않는다.
셋째, 실제 시간이 있다. 사장은 그를 풀어줘야 한다. 최소 30%는 전담으로. "본업 위에 여유 시간에 AI를 밀어봐"가 아니다. 여유 시간 프로젝트는 여유 시간 식으로 죽는다. 폰태나 오너는 감독자의 일정 짜기와 보고 업무를 절반으로 줄이고 파일럿에 집중하라고 했다. 진지함이란 그런 것이다.
제대로 고르는 것만으로는 부족하다 — 네 가지 행동이 따라와야 한다
이 네 가지는 폰태나 감독자가 정확히 한 일이다.
- 파일럿 범위를 단호하게 정한다. 작고, 아프고, 6주에서 8주 안에 측정 가능해야 한다. 모든 것을 다 하려는 욕심이 챔피언의 첫 번째 살인자다. 그는 피킹 구역 하나만 했다. 포장도, 입고도 없었다. 다른 무엇보다 먼저 "이게 진짜 된다"는 것을 모두가 보게 하라.
- 부서를 넘나들며 자원을 확보하고 총알을 맞는다. 파일럿은 여유를 잡아먹고 불만을 만들어낸다. 챔피언은 프로젝트를 대신해 운영 책임자나 고객과 다퉈야 한다. 폰태나 2주차에 AMR이 통로를 20분간 막았고, 주간 근무 감독자가 오너에게 불평했다. 야간 감독자는 이렇게 맞섰다. "지금 20분 막히지만, 그 뒤로는 매일 2시간씩 절약된다. 결정은 당신 몫이다." 그런 배짱이 없으면 첫 번째 불만이 프로젝트를 죽인다.
- 현장을 손수 하나하나 교육한다. 매뉴얼도, 전체 회의도 아니다. 작업대에 서서 한 번에 한 사람씩 가르치는 것이다. 첫 2주 동안 그는 매일 야간 근무 시작 때 20분씩 작업 과정을 훑었고, 베테랑이 신입을 지도했으며, 실수는 그 자리에서 바로잡았다. 원시적이다. 효과가 있었다.
- 성과를 사장의 언어로 번역한다. 오너는 "모델 정확도 97%"에는 관심이 없다. 관심 있는 것은 "6주 만에 2명분의 인력을 절약했고, 손상 클레임이 $12,000 줄었다"는 것이다. 챔피언이 그 번역을 못하면 2단계 예산은 절대 승인되지 않는다. 그의 6주차 보고서는 한 페이지였다. 숫자 세 개에 한 줄이 더해졌다. "전면 확대 시 연간 약 $400K 절약." 오너는 그 자리에서 고개를 끄덕였다.
비용부터 말하겠다. 비용은 항상 있기 때문이다. 챔피언 플레이북은 느리다. 파일럿 하나에 6주에서 8주가 걸리고, 성급한 오너는 공급업체의 불꽃놀이가 왜 연기가 이리도 적었는지 의아해할 것이다. 하지만 이 거래의 다른 면이 있다. 댈러스의 $300,000는 "빠름"에 대한 수업료였다. 모든 일에는 양면이 있다. 하나를 골라야 한다.
직관에 반하는 경고 하나: 챔피언은 오너일 수 없고, 순수 IT일 수도 없다. 오너에게는 권위는 있지만 시간이 없고, IT에게는 기술은 있지만 현장이 없다. 그리고 더 가혹한 말이 있다. 너무 강한 챔피언은 그 자체로 리스크다. 모든 것이 한 사람에게 걸려 있고, 그 사람이 떠나면 프로젝트는 무너진다. 그래서 네 가지 행동 안에 숨은 다섯 번째가 있어야 한다. 그것을 프로세스로 적어 두는 것이다. 사람은 떠날 수 있다. 프로세스는 남는다.
마지막 질문: 지금 당신의 창고에서 AI 프로젝트를 밀어붙이고 있는 사람은 누구인가? 이름을 대 보라. 댈 수 없다면, 그 프로젝트는 이미 죽은 것이다. 아직 묻히지 않았을 뿐이다.
Lao Mi, 공급망 베테랑 (20년) 지음
영어판 번역본입니다. 내용이 다를 경우 영어판을 우선합니다.
