速度別倉庫スロット配置：動きの速い商品を然るべき場所へ

率直な答えを言います。速度別スロット配置は正しいのですが、「速いものほど近く」は半分しか正しくありません。速度は、ある商品がどのリングに属するかを教えてくれます。プロジェクトが元を取るかどうかは、他の3つの請求書で決まります。補充コスト、混雑コスト、そしてスロットを移動させるコストです。ピッキングで節約した歩数だけを数えれば、表計算は常に良く見えるのに、現場は混乱したままになります。

速度別スロット配置の原則：近さが目的ではなく、節約した歩数が目的である

こう考えてください。倉庫のスロットは商品ファミリー別に並んでいるのではありません。誰かがどれだけ頻繁に呼び出すかで並んでいます。A品は毎日呼ばれ、B品は週に数回、C品は数か月に1回呼ばれます。A品は梱包台の近くに、C品は遠くて高い場所に置かれます。これが速度別スロット配置です。

近所の商店で考えると分かりやすいでしょう。毎日買う牛乳はドアのそば、手の届く場所にあります。年に1回買う祝日の飾りは奥の部屋にあり、余分な歩数を誰も文句に思いません。倉庫も同じですが、ピッカーは1日に2万歩も歩くので、節約した1歩1歩が本当のお金になります。

2023年に、私は東莞の3Cアクセサリー倉庫を再配置しました。大きくはありませんでした。ピックフェースに240のフローラック・ロケーション、1日に約1,800件の注文です。変更前は、ロケーションは仕入先別に並んでおり、ピッカーは1注文あたり平均86メートル歩いていました。私たちは90日分の出荷注文ラインで全てを再ランク付けしました。48のA品は、ロケーションのわずか20パーセントにすぎませんでしたが、注文ラインの61パーセントを占めており、それら全てを梱包台から15メートル以内の2列に移しました。1注文あたりの平均歩行距離は58メートルに下がり、約33パーセントの減少でした。注文量は変わらないまま、ピックチームは残業なしで9人から8人になりました。

自分で計算してみてください。1注文あたり10メートル削減し、1注文あたり12ライン、ピッカー1人あたり1日220件の注文とすると、1人は1日に約2.6キロメートル少なく歩きます。節約した歩数は通常、誤ピック率も下げます。疲れていないピッカーの方がラベルをはっきり見えるからです。

速度は誤解を招く：注文ラインだけでは話の半分しか分からない

これは私が最もよく見る間違いです。出荷注文ラインでランク付けし、上位20パーセントをAと呼んで終わり、というものです。それは、1回1回の通話がどれだけ長いかを聞かずに、電話の回数を数えて誰かの忙しさを判断するようなものです。

速度には少なくとも3つの数値が必要です。注文ライン、出荷単位数、そして占有する立方体積です。電話ケースは1日に40ライン、1ラインあたり2単位で出荷され、小さなビン1つに収まります。これは本物のA品です。小型家電は1日に30ライン、1ラインあたり1単位で出荷され、1ロケーションあたり半パレットを占めます。その2つ目の商品をゴールデンゾーンに置けば、2つのロケーションがなくなり、補充フォークリフトはそれを供給し続けるために1日4回も往復します。

悪い例を2024年に嘉興の家庭用品倉庫で見ました。人気の収納ボックスが注文ラインだけでAとランク付けされ、ピックフェースに最も近い地上レベルに置かれました。かさばって動きが速いため、地上ロケーションは1日に3回も補充が必要で、補充のたびにピック通路がふさがれ、ピッカーはその横で待たされました。ピッキングで節約した時間は、そのまま待ち時間として返され、誰も予算に入れていなかった安全リスクまで付いてきました。解決策は、Aを層に分けることでした。かさばる速い商品は、梱包台から約20メートル離れたフローラックに移し、フォークリフトが直接アクセスできるようにしました。ピッカーは8メートル多く歩きましたが、補充が通路をふさがなくなり、結果は全体として良くなりました。

ここが直感に反する点です。最も速い商品を全て集めれば、設計上、混雑が生まれます。Aゾーンに通路が1本しかなければ、9 a.m.のウェーブリリースで6人か7人のピッカーが同時に同じ2列に入り、互いを避けながら空いたラックの開口部を待ちます。節約した歩数は、混雑税として支払われます。私のルールは、Aを1本の通路を共有しない少なくとも2つの隣接ゾーンに分けるか、同じ商品の2つのロケーションを10メートル以上離して置くことです。通路での行列に比べれば、数歩の余分はいつでもましです。

速度別スロット配置の後、メンテナンスこそが本当のコストである

スロット配置は一度やって終わるプロジェクトではありません。定期的な点検が必要な、生きた配置です。速度は動きます。季節商品はシーズンが終わるとAからCに落ちます。新商品はバイラルになってから3日以内にCからAへ跳ね上がります。メンテナンスされていないスロット計画は、6か月以内に絵に描いた餅になります。

現場で私が使っている境界線は次の通りです。

この表の数値は、私が使っている現場のしきい値であって、標準ではありません。採用する前に、ご自身の注文量と通路幅に合わせて調整してください。原則は譲れません。しきい値は調整できますが、レビューを省略することはできません。

もう1つ、スロットをあまりに頻繁に動かすというメンテナンスの罠があります。毎月フル再配置を行う倉庫もあります。ピッカーがロケーションをようやく覚えた頃に全てがまた変わり、探索時間が増え、誤ピックも一緒に増えます。私の境界線はこうです。日常的には、上位30%のリストに入るか出る商品だけを動かします。フル再配置は年に最大2回、閑散期に行います。移動の前には新しいロケーションマップを配り、ピッカーに半日かけて慣れてもらいます。その半日の労働は、移動のコストに含まれます。

もう1つ見落としやすい請求書があります。ピッカーの記憶コストです。ロケーションを動かせば、ベテランの身体記憶は再構築されるまで無価値になり、新人は地図をゼロから学ばなければなりません。ある倉庫では、移動後の最初の週に誤ピック率が0.4パーセントから0.9パーセントに上がり、2週目には0.5パーセントに落ち着くのを見ました。再配置は初日ではなく、2週間の平均で判断してください。最初の週のふらつきは学習コストであり、計画が失敗した証拠ではありません。

最後に、ABC比率は教科書からコピーすべきではありません。ある倉庫では、A品は商品の10パーセントにすぎませんが、注文ラインの70パーセントを占めます。別の、品揃えが分散した倉庫では、Aは有用であるために30パーセントまで広げなければなりません。比率そのものは重要ではありません。重要なのは、ゴールデンゾーンに本当に速い商品のためのロケーションが十分にあるかどうかです。十分でなければ、層が粗すぎます。Aは体積と補充頻度で分割する必要があります。うまくやれば、スロット配置は需要と一致する3つの物理量に帰着します。ロケーション、在庫の深さ、通路容量です。

ですから、これを決める唯一の数値はこうです。節約したピッキング時間から、追加された補充時間を引き、無駄になった混雑時間を引いて、スロットを移動させる労働を引いたものです。結果がゼロを上回れば、プロジェクトは元が取れます。このお金が有効に使われたかどうかは、その1つの数値にかかっています。

Da Liu（自動化エンジニア）著 英語版からの翻訳。内容に相違がある場合は英語版を優先します。