返品と良品在庫の混在：倉庫に本当にかかるコスト

ある朝のシフトから始めよう。火曜日、ピークシーズン直前の朝 6:30 頃のことだった。倉庫に入ったばかりの私にチームリーダーが近づいてきて、間違った商品を出荷してしまったと告げた。顧客は新品のイヤホンを 1 組注文した。届いたのは返品だった。箱は外見上は問題なかった。中ではイヤーチップが 1 組欠けていた。顧客は写真を送り、カスタマーサービスは午前中ずっと謝罪に追われた。商品自体は高価ではなかった。その 1 件の注文の対応に 3 人が丸 1 日かかった。これこそ、ほとんどの管理者がスプレッドシートで目にすることのない倉庫返品エリア混在コストである。賃料としては現れない。次々と混乱した注文として現れるのだ。

私が運営していた倉庫では、返品にきちんとした置き場所がなかった。ピークシーズンになると、返品はピッキングエリアの隣に積み上げられ、良品在庫はそのすぐ横に置かれ、両者の間にあるのは床の黄色い線だけだった。皆が急いでいるとき、黄色い線を見る者はいない。返品された箱、損傷した外箱、顧客から送り返された商品はすべて、その開けた床の一画に置かれた。新人はそれらを見分けられず、経験豊富なスタッフも急いでいるときは、回り道をする代わりに返品を良品在庫のパレットの上に直接置いた。問題はある日突然爆発したのではない。近道を 1 つずつ重ねて忍び寄ってきたのだ。

1 件の誤出荷は運賃以上のコストがかかる

そのイヤホンの注文を例に取ろう。返品が戻ってきて、品質検査はまだそれを見ておらず、カートンはピッキングエリアの隣に押し込まれた。ピッカーは注文通りにピッキングし、スキャンは通った。システム上、そのユニットはまだ良品在庫だったからだ。誰もそのステータスを返品済みに更新していなかった。顧客は箱を開けて中古品を見つけた。私たちは返品運賃を支払い、代替品の運賃を支払い、カスタマーサービスが謝罪対応をし、倉庫は全体をもう一度ピッキングして梱包した。1 件の注文、3 回分の作業である。

さらに多くを教えてくれた別の事例もあった。小型家電の 1 ロットが完璧な外装で戻ってきたが、中の 2 ユニットが不良品だった。良品在庫に混ざってしまうと、カートン数で見る棚卸は正しく見えた。誰かがカートンを開けて初めて真実が明らかになった。パレット 1 基分を丸ごと開けて再確認しなければならなかった。経験豊富な作業員 4 人と新人 2 人が夜勤の大半をそれに費やした。夜勤はもともと人手が少なく、翌日の通常出荷は締切に危うく間に合わないところだった。スケジュールがそのようにずれると、士気も一緒にずれる。ベテラン作業員は声に出して不満を言わなかったが、皆、その作業はそのように行う必要はないと分かっていた。

返品と良品在庫の混在が本当に痛い場所

正直な話をしよう。ほとんどの人は、返品と良品在庫の混在コストを合計するとき、占めるパレットポジションだけを数える。私もかつてそうしていた。だがその後、大きなお金は別の場所にあると学んだ。それは 3 か所にある。誤出荷、二重ハンドリング、そして数違いである。誤出荷は、返品運賃に代替品運賃、ピッキング労務、サービス時間を加えたもので、元の作業の 2 倍をはるかに上回る。二重ハンドリングは人をすり減らす。返品と良品在庫が混ざっていると、すべての出荷注文が仕分け作業から始まり、取り除かれた返品は運び戻さなければならず、同じ商品が 2 回動かされることになる。数える作業が最悪だ。システム数量と実数量が一致せず、その差を探すのに丸 1 日かかることもあり、結局何も失われていなかったと分かるだけだ。返品が単に良品在庫として数えられていただけなのだ。

以下の表は、その 1 つの倉庫の数字を使い、その倉庫自身の記録から例示として算出したものである。業界平均ではなく、別の倉庫では数字は異なるだろう。自分の数字を同じ形に当てはめれば、自分の答えが得られる。

ここで、通常の直感に反する判断を示そう。ほとんどの管理者は、返品エリアを小さくすれば節約になると考える。空いたスペースに良品在庫を多く置けるからだ。私たちも試した。返品エリアを絞れば絞るほど、混在は悪化した。返品には行き場がなく、良品在庫にあふれ出し、そのあふれ出しのコストは、余分なパレットポジション数個分をはるかに上回った。返品エリアは、スペースを節約するために縮める隅ではない。良品在庫を清潔に保つ緩衝帯なのだ。返品を封じ込めて仕分ければ、良品在庫の数字は意味を持ち始める。

私たちが今、毎日欠かさず行っていること

私たちが行った修正は劇的なものではなかったが、そのすべてが定着した。返品は、塗られた線ではなく実際のラックと通路によってピッキングから隔てられた、専用のエリアを得た。そこに誤って置かれることはあり得なくなった。入ってくるすべての返品には赤いタグが付けられ、赤は未検査を意味し、誰もそれをピッキングしない。品質検査は毎日決まった 2 回の時間に返品を処理する。合格した商品は通常の入荷プロセスを経る。損傷または不完全な商品は別の場所に行き、システムのステータスは当日中に更新され、一晩放置されることはない。

新人の研修はその赤いタグから始まる。私は彼らにこう伝える。初日に速くピッキングすることを心配するな。赤を見たら止まることを学べ。そのルールが守られるようになれば、誤出荷は急激に減る。返品エリアは毎シフトの終わりに片付けられ、3 日以上滞留している返品は朝のミーティングで名前が挙げられ、検査で止まっているのかサプライヤーで止まっているのか、チームリーダーに問われる。返品はひとりでに消えない。放っておけば、ただ高く積み上がるだけだ。

変更の翌月、比較は一目瞭然だった。誤出荷は約 20 件から 3 件未満に減った。二重ハンドリングの労務は半分以上減った。数違いの追及は 3 日間から半日に減った。返品エリアはパレットポジションを数個多く取ったが、ピッキングエリアは広がり、ピッカーは返品の山を回り歩くことをやめた。節約された運賃と労務を合計すると、それらのパレットポジション分を何倍も上回った。

倉庫を運営しているなら、今すぐ自分の返品がどこに置かれているかを見に行ってほしい。良品在庫からどれだけ離れていて、何がそれらを隔てているか、線かラックか。次に先月の誤出荷を取り出し、そのうち何件が、分離されなかった返品に起因するかを数えてほしい。その 2 つの答えが得られれば、返品と良品在庫の混在が何をコストしているか分かるだろう。ピークシーズンまで修正を待ってはいけない。ピークの真っ只中でプロセスを変える時間は誰にもない。

Chen Feng（倉庫運営マネージャー）著 英語版からの翻訳。内容に相違がある場合は英語版を優先します。