倉庫の在庫ロス：盗難を疑う前に行う調査チェックリスト

小型家電を販売するクライアントがいて、倉庫の在庫ロス防止がカリフォルニアでの棚卸の件で私に電話してきた日に生々しい議論になった。彼らのサードパーティ倉庫は、あるSKUで40単位を超える差異を示していた。クライアントの最初の質問は率直だった。あなたの倉庫で誰かが盗んでいるのか、と。私はその誘いに乗らなかった。順番にチェックを進め、証拠に判断させましょう、と言った。差異が現れたとき、調査の順番が、プロセスを直すのか、失われていなかった在庫を回収するのか、無実の人を非難するのかを決める。

誰かがケージの扉を開ける前に、数字がすでに物語を語っていた。システムは在庫が1,200単位を少し上回ると示していたが、実地棚卸は約50単位不足していた。クライアントはすでに損失の計算を始めていた。私たちは代わりに3か月分の記録を引っ張った。入荷、ピッキング、返品、破損報告である。初日に、入荷時に間違ったロケーションにスキャンされたパレットが2つ見つかった。システムはそれらがゾーンAにあると信じていたが、パレットはゾーンBの通路の奥に置かれていた。ピッカーはゾーンAに行き、何も見つからず、別の場所から代替品を引き出した。

倉庫の在庫ロス防止は調査の順番から始まる

私はすべてのチームに同じ調査順序を与えており、その順序自体が倉庫の在庫ロス防止の中で最も安い部分である。まずデータ入力をチェックする。入荷時の誤スキャン、数量のタイプミス、単位の取り違え、あるいは戻し入れが一度も計上されなかった返品である。次に置き間違えた在庫をチェックする。建物内にあるが間違ったビンに入った商品、間違ったパレットに混ざった商品、ラベルが取り違えられた商品である。次に破損と償却をチェックする。落下して一度も報告されなかった在庫、誰も記録しなかった水濡れ、処理されなかった期限切れ商品である。返品は独自のチェックに値する。返品された商品は引き継ぎポイントで滞留する可能性が最も高いからである。その4ステップがすべて空振りに終わってから初めて、盗難対策が中心に来るべきである。

この順序は礼儀ではなくコストの判断である。入力ミスはプロセスの手順を変えることで直せる。置き間違えた在庫は、一度見つかればほとんどコストがかからない。商品は決して失われていなかったのだから。破損は、一度文書化されれば、少なくともどの手順が問題を抱えているかを教えてくれる。代わりに人から始めると、棚卸が止まり、現場の雰囲気が悪くなり、経験豊富なスタッフの信頼を失い、後になって誰かが間違ったバーコードをスキャンしていたことが判明するだけである。家電のクライアントはゾーンBでパレットを見つけ、危うく送りかけた怒りのメールについて笑った。調査は在庫を救う前に、関係を救っていた。

商品が見つかると、物語はたいてい変わる

2つ目の話は、同じ倉庫の高額品ケージから来た。クライアントは後に電動アクセサリーを追加した。メッシュフェンスの後ろに置くほど高価で、独自の鍵と独自の棚卸サイクルを持っていた。ある月次棚卸で約12単位不足し、金額の大きさが皆を緊張させた。現場チームに説明を求める代わりに、私たちは2日間、入出庫記録をケージ入室記録と突き合わせた。問題は人ではなく、数え方であることが判明した。2人のカウンターが同時に作業し、1人がパレットを、もう1人がカートンを数えていたが、誰もカートンを開けて中の個数を確認しなかった。いくつかのカートンは工場から不足梱包で到着していたため、帳簿数量は最初から過大に計上されていた。

私たちは高額品の入荷を、開梱スポットチェックに変更した。サンプリング率は作業指示書に記載し、不足梱包が見つかるたびに全数再確認する。クライアントは最初、余分な数分について不満を漏らしたが、その後自分で比較した。入荷時の数分の余裕は、月末に1週間議論するよりましである。盗難は現実にあり、私は決してそれを否定しない。しかし私の経験では、実際に盗難に行き着く差異の割合は、ほとんどのクライアントが想定するよりはるかに小さい。まずプロセスの隙間を閉じれば、残って立つ差異こそ、コントロールで注視する価値のあるものになる。

仕事を惨めにせず盗難を難しくするコントロール

クライアントはコントロールについて2つの極端の間を揺れがちである。まったく何もしないか、隅々にカメラを置くかである。カメラは事後でしか役に立たない。実際にトラブルを防ぐのは職務の分離である。帳簿を付ける人は商品を扱うべきではなく、商品を扱う人は帳簿を調整すべきではなく、数える人は事前に帳簿数量を知るべきではない。それがブラインドカウントである。スタッフは最初、それを信頼の欠如と呼んで抵抗することが多いが、数か月後にはほとんどの人がそれを好むようになる。クリーンなブラインドカウントは、説明不要の自分たちに有利な証拠になるからである。

高額品ケージには独自の規律が必要である。別のエリア、別の鍵、入室記録、そして異常な引き出しに対する別個の承認である。例外レポートはカメラより敏感である。毎週破損する同じSKU、毎回の棚卸で不足する同じビン、夜勤の引き出しの急増は、月末を待たずに自動的に上司に届くべきである。クライアントが文書化をためらうもう1つのコントロールがあるが、私は強く主張する。匿名の通報チャネルである。それはゴシップへの招待ではない。声を上げたい人に、面目を失わずにそうする方法を与える。通報の扱いにもルールが必要である。文書化し、まず記録をチェックし、関係者に話す前に人事と法務顧問を同席させる。現場で誰かを非難してはならず、疑いを発見として扱ってはならない。

倉庫の在庫ロス防止が契約で言うべきこと

あまりに多くのクライアントが、損失が起きた後に、すでに手遅れになってからロス条項について私のところに来る。倉庫の在庫ロス防止は、最初の出荷が届く前に、4つの明確な条項として契約に入るべきである。第1に定義。単位か金額か、ネット差異かグロス差異か。第2に棚卸頻度。月次か四半期か、高額品は独自のサイクルを持つか。第3に補償基準。原価か売価か、控除額が適用されるか。第4に報告期限。発見から何日以内に差異を書面で報告しなければならず、遅れた報告も有効か。これら4つの条項がなければ、月末の照合は両者が異なる物語を語る場になり、商業関係は照合のテーブルで崩れ始める。

私がクライアントにいつも警告する直感に反する部分がある。ロス許容度をゼロに押し下げても、必ずしも助けにはならない。ゼロトレランスを要求するクライアントは、倉庫にその数字を達成するために絶えず数えさせる。スタッフは出荷の代わりにシフト中ずっと数え、補充が遅れ、出荷オーダーが遅くなる。合理的な控除額は在庫を失う許可ではない。それは通常のプロセス誤差のための余地であり、チームが数字をごまかすのではなく原因を見つけることにエネルギーを使うためのものである。契約は作業合意であり、武器ではない。両者は署名前にその点に合意すべきである。

疑いの扱いにも同じ規律がふさわしい。かつて私は、直感で夜勤従業員を呼び出そうとしていたスーパーバイザーを止めた。記録は後に、システムが2つのオーダーを1つの画面に統合していたことを示し、従業員は何も悪いことをしていなかった。その後、私はチームにルールを作った。疑いは紙の上に留まり、記録チェックを経て、人事と法務顧問が同席するまで関係者には誰も話さない。従業員の評判を守ることはクライアントを守ることでもある。疑いが間違っていたと判明すれば、謝罪と損害は数単位の不足をはるかに上回る。

次に契約を交渉するとき、この3つの質問をしよう。ロスはどう定義されているか、高額品はどれくらいの頻度で別々に数えられるか、差異を書面で報告する期限は何日か。その3つの答えを書面で取り付ければ、次の差異は非難ではなく、プロセスと一連のコントロールと契約に出会うことになる。

Susan（3PL営業ディレクター）著

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