結論を先に言う。月に5,000件未満しか出荷していないなら、2社目の3PLと急いで契約するのはやめよう。運賃で浮く分では、増える管理コストをまかないきれないはずだ。これは両面ある話だ。分散は正しい。でも分散には「入場料」がかかる。「卵をひとつのカゴに盛るな」を「大家をもう2人雇え」に読み替えたセラーを何人も見てきた。カゴは増えたのに見張る手は増えない。結局どのカゴもろくに見張れていない。
なぜみんな2社目の3PLが欲しいのか
理由は3つ、どれも正当だ。
一つ目、リスクヘッジだ。南カリフォルニア経由で輸入している人なら、2021年下半期のロサンゼルス港の混雑のひどさを覚えているはずだ。私のクライアントの一人、年商数百万ドル規模のパティオ家具セラーは、在庫の100%をカリフォルニア州オンタリオの3PL 1社に預けていた。2022年9月、鉄道ストの懸念と港の混雑でコンテナがターミナルに11日間足止めされ、ピークシーズン前の最も重要な2週間を補充なしで過ごすことになった。後で自分で計算してみたら、その2週間で数十万ドル規模の売上を失っていたそうだ。「ラオミー」と彼は言った。「運賃が惜しいんじゃない。また起きるのが怖いんだ」。倉庫が1つというのは単一障害点だ。ピーク前のたった一度のトラブルで1年がパーになる。
二つ目、交渉力だ。1社の3PLと長く付き合えば付き合うほど、年次値上げは大胆になっていく。2024年の初め、家庭用収納用品のセラーが相談に来た。更新時に3PLがハンドリング料の12%値上げを要求してきたという。彼は2社目の3PLの見積もりを持って交渉に戻り、4%で決着した。その一回の交渉で年間20,000ドル以上を節約できた。乗り換えが現実的にできると、交渉の場での発言力は上がる。ずる賢いんじゃない、ビジネスだ。
三つ目、地域カバレッジだ。注文の60%が東海岸なのに全部カリフォルニアから出荷していたら、東海岸の客は5–7日待ち、しかもゾーン7・ゾーン8の運賃を払うことになる。東海岸にも倉庫を分散すれば、運賃コストとリードタイムが一緒に下がる。リピート購入率もコンバージョン率もついてくる。
どれも本当だ。でも、こう続く。
浮いた運賃は本当に新しいコストをまかなえるのか
2023年、シカゴの自動車部品セラーと一緒に数字を出した。彼は月に約12,000件出荷、その55%が東海岸で、カリフォルニアの倉庫は残したままニュージャージーに2社目の3PL倉庫を開くことにした。
まず良い面から。カリフォルニアから出荷する東海岸向け注文は、ニュージャージーから出すより1件あたり$4–6高い。月に約6,600件の東海岸注文なら、運賃の節約は月$26,000–$40,000、年$300,000–$480,000になる。数字だけ見れば美しい。
次にコスト、ほとんどの人が当て推量で済ませる部分だ。
| コスト項目 | 規模感 |
|---|---|
| 2社目3PLのシステム連携・立ち上げ | 一時費用で約$15,000、稼働まで3週間 |
| 2セットの帳簿の月次照合 | 月2人日ほどの追加作業、およそ0.1 FTE |
| 両倉庫のミニマム | 両拠点の閑散期の保管料ミニマム、閑散月は$3,000–$5,000/月の追加負担 |
| 在庫の移管 | ピーク前のカリフォルニア→ニュージャージーへの在庫再配分、フルトラック1台あたり$2,000–$3,000 |
| 例外対応 | SLAが2つ、クレーム処理も2つ。何か壊れたとき、最初の言い合いは「どっちの責任か」 |
さらに隠れコスト。在庫データの同期遅れが2つのシステム間で起きる。2023年のブラックフライデー、あるセラーの2倉庫の在庫フィードが2時間遅延し、Amazonで売り越し、アカウントヘルスが悪化、広告が半日止まった。この手の損失はスプレッドシートには決して載らないが、現実に痛い。
正味の結果、彼の1年目はほぼトントンだった。運賃の節約は新しいコストに食いつぶされた。2年目以降、ボリュームが伸び続ける中で2つ目の倉庫は本当にペイし始めた。
もう一つ、ほとんどの人が忘れる請求書がある。引っ越し自体だ。2024年、ペット用品のセラーが東海岸向け在庫をカリフォルニア倉庫からニュージャージー倉庫に移そうとした。フルトラックの見積もりは$2,600、在庫は2回に分けて送らなければならず、その間4日間は欠品した。倉庫の引っ越しはソファの引っ越し業者とは訳が違う。在庫の凍結、輸送中の減耗、受け入れの差異、項目ごとに金がかかる。倉庫を分散する前に、引っ越し代を誰が払うか決めておくこと。
大事なディテールに注目。彼は月に12,000件出荷していた。あなたが3,000件なら、同じ固定費を1件あたりに割り返すと何倍にも膨らむ。そこから直感に反する結論になる。
**小規模セラーが2社目の3PLを足すのは、たいてい「痛みをお金で買う」ことになる。**安心を買ったつもりが、実際に買っているのは請求書2セット、システム2つ、責任のなすりつけ合い2ラウンドだ。運賃の節約では管理コストをまかなえず、配送が速くなってコンバージョンが少し上がってもその差は埋まらない。率直に言えば、分散は度胸のゲームじゃなく規模のゲームだ。
2つ目の倉庫を持つ資格があるかを試す3つの質問
質問1、月に何件出荷しているか。私の線引きはこうだ。3,000件未満なら手を出すな。3,000–8,000件なら上の計算を先に回してみろ。8,000件超えなら真剣に検討しよう。
質問2、注文は地理的に集中しているか。東海岸が注文の40%未満なら、倉庫を分散しても効果はほぼゼロだ。運賃の節約では2セット目の固定費をまかなえない。まず注文システムからヒートマップを引っ張れ。勘で動くな。
質問3、2つの倉庫を管理する人はいるか。3PLが2社ということはKPIが2セット、月次決算が2回、例外フローが2つだ。専任の半人分もいなければ、大家を2人雇って管理者がいないのと同じだ。
3つのうち2つに答えられないなら、まず1つの倉庫をきちんと回すことだ。納期遵守率・無破損・請求精度が98%以上で回る倉庫1つは、90%でよろよろ走る倉庫2つに勝る。
卵をひとつのカゴに盛るな、まあそれは正しい。でも先に自問しよう。いくつのカゴを買えるのか、そして見張る手は何人あるのか、と。
Lao Mi（サプライチェーンのベテラン・20年）著
英語版からの翻訳。内容に相違がある場合は英語版を優先します。
