アブジャ倉庫台帳：港湾回廊、郊外保管、地域配送のトレードオフ

まず請求書から始めよ、賃料からではない。アブジャでは、倉庫の意思決定は実はトラックの旅程についての意思決定である。貨物はラゴス回廊から七百キロメートル級の陸路を北へ進み、最後に市内配送の区間に直面する。大家が賃料で節約させてくれた分を、道路と待ち時間が倍にして取り戻すこともある。内陸の首都の倉庫は、港に近いから勝つのではなく、顧客に近いから勝つのでもない。勝敗は三つの数字で決まる。幹線の頻度、市内配送の半径、在庫回転率である。

昨年の雨季、アブジャ郊外の消費財ディストリビューターはこのことを高い授業料を払って学んだ。彼の在庫が北へ向かっている最中に幹線区間が二日遅れ、市内の複数の店舗が約三日間欠品した。倉庫には商品があった。棚にはなかった。その後、緊急補充が二回行われ、残業代も加わって、その月の受注一件あたりのコストは丸々一段階跳ね上がった。在庫は行方不明ではなかった。最後の区間で立ち往生していたのだ。これがアブジャで繰り返されるパターンである。欠品コストと緊急対応コストは日常的に賃料を上回り、それらを省いた倉庫計算は半分の台帳にすぎない。

三つのルート、一つの台帳

よくある三つの選択肢を並べれば、トレードオフが見えてくる。以下の表は市場価格ではなく指数を用いている。ラゴスからアブジャの顧客への直送を、受注一件あたりの総コスト100とし、他のルートはそれに対する相対評価である。数値は見積もりではなく計算の枠組みとして扱い、契約前に現地の最新料金を確認すること。

直送は倉庫料金と一段の荷役を省くが、受注ごとに長距離区間を丸ごと負担し、遅延はすべて顧客に直撃する。市内の小規模倉庫は配送時間が最も良いが、賃料と管理コストが薄い受注基盤に分散され、薄いボリュームではそれを支えきれない。郊外の倉庫はその中間にある。幹線貨物は定期便に集約でき、市内配送の半径も管理可能な範囲に収まる。アブジャの新規参入者の多くが同じところで損をする。賃料を比較し、この表全体を比較しないのである。

倉庫を見る前に、運送会社に三つの数字を尋ねよ。週に何本の定期便があるか、トラックが出発するまでに集約に何日かかるか、市内当日配送が実際にどこまで届くかである。この三つの答えがあいまいなら、安い賃料は罠である。賃貸契約で節約した金は、月次の運賃請求書になって何倍にもなって戻ってくる。この三つの数字のない立地報告書は、立地報告書ではない。

お金が本当に向かう先

アブジャのコスト構造を五つに分ける。幹線運賃、市内配送、倉庫保管と管理、在庫資本、欠品と緊急対応による損失である。幹線運賃と市内配送が通常、受注一件あたりのコストを支配する。賃料は比較的固定で交渉可能である。定期で集約された幹線便はトラック一台のコストを分散する。場当たり的な便や緊急の輸送は、受注一件あたりのコストを急激に押し上げる。市内配送は半径の問題である。市全体を一倉庫でカバーすれば平均輸送距離が長くなり、二拠点にすれば賃料と管理間接費が倍になる。在庫資本は回転の問題である。郊外倉庫に在庫が一か月長く滞留するごとに、資金コストと損傷リスクが加わる。

二つ目の事例が解決策を示している。北部の複数の州へ商品を送っていたディストリビューターは、月に数十台分のトラックをすべて南部から直送していた。ピークシーズンに受注量がおよそ倍になると、トラックの確保が厳しくなり、配送の約束は運任せになった。彼はアブジャ郊外に積み替え拠点を設け、北行きの週次固定スケジュールを走らせ、北部の受注をそこで方面別に集約してから発送した。緊急輸送は半分以上減り、欠品の苦情もそれに伴って減った。教訓は建物がどこに立つかではない。スケジュールと集約拠点が、変動コストを固定コストに変えるということである。

変動コストが危険なのは、まさに予算化できないからである。平常月は問題なく見えても、ピークシーズンが来ると緊急トラック、臨時労働力、顧客への補償が同時に現れ、月末の決算では利益が消えている。固定スケジュールは一回あたりの最安価格を提供しないかもしれないが、予測可能な価格を提供する。予算に書き込めるコストはコストである。予算化できない支出は穴である。アブジャ郊外の積み替え拠点は、その穴を固定の費目に封じ込める確実性を買うものだ。

ここに直感に反する判断がある。顧客に最も近い倉庫が、必ずしも最も安い倉庫ではない。市中心部の拠点は最も速く届けるが、ボリュームが正当化するかどうかに関わらず、受注ごとに賃料、人件費、管理費を請求する。幹線の固定スケジュールを持つ郊外拠点はやや遅く届くが、総コストは安い。内陸の首都では、買っているのは立地ではない。買っているのは確実性である。スケジュールが固定されるほど変動は小さくなり、集約が集中するほどトラックの積載率は良くなる。支えるスケジュールとボリュームなしに顧客に最も近く建てることは、金を悪い使い方で使うことだ。

実際に計算できる三つのレバー

レバー一は、固定スケジュールによる集約幹線運賃である。ボリュームでトラックを満たせないとき、集約は専用車両に大きく勝り、固定の出発便があれば、顧客への約束を希望ではなく時刻表に基づいて行える。レバー二は、郊外と市内の組み合わせである。かさばる在庫は郊外に置き、頻繁な小口受注は市内の拠点に置き、二つの在庫は別々に原価計算して、どちらも他方を引きずり下げないようにする。レバー三は北行きの問題で、段階を追って決める。北部受注がまだ小さい割合の間は、アブジャは集約と積み替えだけを行い、余分な在庫を持たない。北部ボリュームが定期便を確実に満たせるようになれば、積み替え拠点は地域配送倉庫への昇格に値する。昇格の引き金は床面積ではない。出発便が満載で走るかどうかである。

意思決定を一つの式に通す。月間受注数に受注一件あたりの利益を掛け、そこから賃料、管理費、幹線と配送のコスト、在庫資本、そして最近の変動から見積もった欠品と緊急対応の引当金を差し引く。残ったものが倉庫の真の利益である。指数で試してみよ。直送を一件あたり100とし、契約前に、郊外案が幹線と配送の合計で90を下回り、欠品引当金も小さくなることを求める。そのハードルを越えられなければ、ボリュームは固定コストを支えるには薄すぎ、大きく長期の賃貸契約は大家のために働くことを意味する。この式のすべての入力には、三か月分の実績ボリュームの裏付けが必要である。推測の入力で作った結論は、実行時に全額請求される。

これで計算可能な結論が得られる。アブジャの倉庫の適格テストは三つある。月間ボリュームが週次の幹線固定スケジュールを満たすこと、市内配送の半径が一拠点からの当日配送の範囲内に収まること、北行きボリュームが単独で満載の出発便に集約されることである。三つのうち二つを満たせば、固定スケジュールの郊外倉庫が今日の最も安く堅実な答えである。三つとも満たさなければ、集約貨物で直送し、まずボリュームを作り、数字がそれに値するようになってから倉庫の話をすること。通関、税務、現地コンプライアンスの詳細は速く変わるので、古い見積もりで決めるのではなく、契約前に最新の現地状況を確認すること。

Lao Zhou（物流コストアナリスト）著

英語版からの翻訳。内容に相違がある場合は英語版を優先します。