Voy a ser sincero con ustedes. He visto a muchos gerentes hacer su paseo por la planta a lo largo de los años: portapapeles en mano, una vuelta por los pasillos por la mañana, unos saludos, y de vuelta a la oficina con el bloc en blanco y los mismos problemas de la semana pasada. Eso no es una caminata. Eso es un paseo.

Ahora hago una caminata por la planta cada semana, haya temporada alta o no. Siempre en el mismo horario: el martes por la mañana, aproximadamente una hora después del arranque, pasada la primera hora más caótica pero antes del almuerzo. No anuncio la ruta exacta. Si la anuncio, todo el mundo prepara un espectáculo para mí. Pero sí les digo a los líderes de turno en qué zona me concentraré esa semana, para que nadie se sienta sorprendido. El objetivo es encontrar problemas, no pillar a la gente.

Una caminata gemba en el almacén en cinco paradas: qué mirar, preguntar y anotar

Sigo las mismas cinco paradas en el mismo orden cada semana. Una vez que la ruta se vuelve hábito, nada se omite. Cada parada tiene tres tareas: mirar, preguntar, anotar.

La primera parada es el muelle de recepción. Miren si las llegadas están haciendo cola según su cita, si la zona de descarga está bloqueada y si la mercancía dañada está apartada y marcada. Pregunten a los conductores y a los receptores: ¿las llegadas de hoy fueron puntuales y cuántos envíos trajeron documentación que no coincidía con la mercancía? Anoten los cuellos de botella y el número de excepciones, y alguien se hace cargo de ellos antes de que termine el día.

La segunda parada es el acomodo y las ubicaciones. Miren si las llegadas nuevas realmente se están acomodando o si están sentadas temporalmente en el pasillo. Amigos, un lugar temporal de tres días es un bloqueo permanente. Pregunten al equipo de acomodo: ¿hay algo hoy sin ubicación, o algo que el sistema dice que está en stock y nadie puede encontrar en la planta? Anoten la mercancía varada y por qué está varada.

La tercera parada es el picking, donde viven la mayoría de los problemas. Miren si las rutas de picking fluyen o retroceden, y si las ubicaciones vacías están marcadas. Pregunten a los pickers: ¿qué artículos son los más difíciles de recoger hoy y qué se está agotando una y otra vez? Los pickers valen su peso en oro aquí. Viven en la planta y conocen los problemas antes que nadie. Anoten las roturas de stock y las rutas de desplazamiento incómodas.

La cuarta parada es el empaque y el despacho. Miren si las mesas de empaque están hechas un desorden y si la doble verificación realmente se está haciendo o se está omitiendo para ir más rápido. Pregunten a los empacadores: ¿se detectó hoy algún picking incorrecto o etiqueta incorrecta, y los camiones de salida están cargando sin problemas? Anoten los tipos de error y cualquier retraso en la carga.

La quinta parada es devoluciones y excepciones. Muchos gerentes se saltan este rincón porque resulta desagradable. Yo voy allí todas las veces, porque la zona de excepciones dice más sobre la gestión de un almacén que cualquier otro lugar. Miren si las devoluciones están ordenadas, si se están acumulando y si los artículos en excepción tienen una fecha límite de gestión. Pregunten a la persona a cargo: ¿cuántos días lleva aquí la excepción más antigua y en qué paso está atascada? Anoten la lista de vencidos.

Cinco paradas, normalmente entre cuarenta y cincuenta minutos. Caminar rápido no es la habilidad. Hacer preguntas agudas sí lo es.

El circuito de seguimiento: una caminata gemba sin cierre es tiempo perdido

La mayor trampa en cualquier caminata gemba en el almacén es un cuaderno lleno de problemas que va a parar a un cajón y nunca sale de allí. Yo mismo caí en ella, así que ahora tengo una regla: cada problema se asigna el mismo día en que se encuentra.

Mi rutina tiene tres movimientos. Primero, enumerarlo el mismo día: problema, responsable, fecha límite. Si falta alguno de los tres, no está asignado. Segundo, publicar la lista en el tablero del equipo, no guardada en mi cajón, para que todos puedan ver el avance. Tercero, la caminata de la semana siguiente empieza revisando la lista de la semana anterior: los temas terminados se tachan, los sin terminar se preguntan cara a cara, y cualquier cosa sin terminar dos semanas seguidas se escala hacia mí.

Esta es la parte contraintuitiva: una caminata que encuentra muy pocos problemas no significa necesariamente que el almacén esté bien gestionado. A menudo significa que la gente ha dejado de hablar. Los trabajadores se quedan callados por dos razones: porque hablar antes no cambió nada, o porque hablar les valió una reprimenda. Ahora pregunto deliberadamente una pregunta extra en cada caminata: ¿qué más les quita el sueño? Al principio nadie respondía. Después de unos meses, los pickers empezaron a decirme qué etiquetas de ubicación no estaban claras y qué pasos resultaban incómodos. El verdadero valor de una caminata es lograr que la planta hable.

Una regla más: nunca disciplinar a alguien en el momento durante una caminata. Una reprimenda en público y nadie volverá a decirles la verdad. Por grande que sea el problema, lo anoto y hablo con la persona responsable en privado después. La dignidad es la moneda de la gestión de planta. No la gasten delante de una multitud.

Turnos nocturnos, temporada alta y tres formas en que una caminata sale mal

La rutina anterior funciona para las semanas normales, pero las noches y la temporada alta necesitan un enfoque distinto.

En los turnos nocturnos, camino alrededor del relevo, la media hora en que cambian los turnos. Las noches se rompen en dos lugares: malos relevos y falta de personal. En el relevo verifico tres cosas: si las excepciones del turno diurno realmente se entregaron, si la carga de trabajo nocturna corresponde a su dotación y si el líder nocturno tiene los contactos de emergencia para la noche. Una vez encontré tres excepciones del turno diurno transmitidas verbalmente, nunca anotadas, y el líder nocturno no tenía idea de que existían. Después de eso, el relevo de excepciones tuvo que ser por escrito y firmado. Lo verbal no cuenta.

En temporada alta duplico la frecuencia a dos veces por semana, y el enfoque cambia de ver todo a vigilar el cuello de botella. El cuello de botella se mueve cada día: recepción hoy, empaque mañana, cola de despacho al día siguiente. Antes de la caminata reviso la carga de trabajo y los atrasos del día, y voy primero al cuello de botella. La temporada alta también es cuando me propongo preguntar a los trabajadores temporales. Los temporales son los menos propensos a hablar y los más propensos a cometer errores, y preguntarles qué paso les resulta más incómodo a menudo saca a la luz problemas a los que el personal permanente ya se acostumbró y dejó de mencionar.

Sea cual sea la temporada, una cosa nunca cambia: los problemas encontrados se asignan el mismo día y se publican en el tablero. En temporada alta, los problemas se acumulan tres veces más rápido, y una lista dejada una semana se vuelve tan larga que nadie quiere mirarla.

Ahora los tres antipatrones. Primero, mirar el equipo pero no a las personas. Algunos gerentes recorren la planta mirando estanterías, máquinas y números, sin preguntar nunca si los pickers están agotados, si los turnos nocturnos son justos o si los nuevos contratados tienen a alguien que los guíe. Los almacenes los dirigen personas. Ignoren a las personas y solo verán la superficie.

Segundo, recorrer la misma ruta a la misma hora cada semana. Los equipos aprenden el patrón rápido, y todo se ve perfecto el día de la caminata y vuelve a la normalidad al día siguiente. Mi orden de paradas es fijo, pero dónde me detengo y en qué profundizo cambia, y de vez en cuando aparezco en un relevo nocturno.

Tercero, convertir la caminata en una inspección con puntaje. En el momento en que los equipos reciben una clasificación, el objetivo deja de ser arreglar problemas y pasa a ser verse bien en la puntuación. Todo lo que escuchan se convierte en discurso pulido, y los problemas reales se van a la clandestinidad. Una caminata gemba es una herramienta para encontrar y corregir problemas, no un palo para golpear a la gente.

Una última palabra para mis colegas gerentes: con las caminatas por la planta, la constancia vence al método. Mis cinco paradas no tienen nada de mágico. Lo que funciona es caminar cada semana, hacer seguimiento cada vez y cerrar el circuito de forma visible. Manténganlo durante un trimestre y el turno cambia: menos incendios, más prevención, relevos nocturnos más fluidos, incorporación más rápida e incluso una retención más estable. La planta no mejora sola. Hay que ir a mirar.

Por Chen Feng, Gerente de Operaciones de Almacén

Traducido del inglés. En caso de discrepancia, prevalece la versión en inglés.