WMS ERP 재고 조정: 시스템을 탓하기 전에 이 세 가지 표를 확인하세요

WMS ERP 재고 조정이 무너지면 대부분의 창고에서 가장 먼저 드는 생각은 소프트웨어를 탓하고 벤더에 전화하는 것이다. 그 생각은 잠시 접어두고, 구매 주문서도 잠시 접어두자. 청구서부터 시작하겠다. 진짜 이야기가 바로 거기에 있기 때문이다.

하루 3,000건의 주문을 출고하는 창고를 생각해보자. WMS와 ERP가 하루에 단 200단위만 어긋나도, 예시 단가 60달러로 계산하면 한 달에 360,000달러의 재고가 두 가지 다른 버전의 진실 사이에 끼게 된다. 상품이 분실된 것은 아닐 수 있다. 그러나 두 시스템이 어긋나 있는 동안 재무는 장부를 마감할 수 없고, 고객 서비스는 자신 있게 납기일을 약속할 수 없으며, 구매는 무엇을 재주문해야 할지 결정할 수 없다. 그 우유부단의 숨은 비용은 시스템을 고치는 비용보다 거의 항상 크고, 매달 반복된다.

그러니 시스템을 의심하기 전에 세 가지 표를 확인하라. 내 경험상, 그 세 가지 표가 일치하면 조정 차이의 약 80퍼센트가 저절로 설명된다.

WMS ERP 재고 조정은 세 가지 표에서 시작된다

첫 번째 표는 이동 원장이다. WMS는 물리적 현실을 기록한다. 무엇을 받았고, 어느 위치에 보관했고, 무엇을 피킹하고 출고했는지다. ERP는 문서와 돈을 기록한다. 구매 주문, 판매 주문, 반품, 이관이다. 차이가 생기는 가장 흔한 출발점은 타이밍이다. 상품은 이미 움직였는데 문서는 아직 기표되지 않았다. 재고는 이미 출고됐는데 판매 출고 전표는 아직 승인 대기 중이다. 반품은 이미 선반으로 돌아왔는데 반품 주문이 고객 서비스 대기열에 막혀 있다. 확인 방법은 단순하고 화려하지 않다. 같은 날짜, 같은 SKU에 대해 WMS 이동 내역과 ERP 문서 내역을 나란히 놓고 차이가 어느 문서에 걸려 있는지 보는 것이다.

두 번째 표는 재고 실사 조정 로그이다. 많은 차이는 당신이 알아차린 그날 생긴 것이 아니다. 실사 조정으로 생긴다. WMS는 실사 후 10단위를 제각하지만, ERP는 그에 상응하는 조정을 한 번도 받지 못하거나, 부호나 원가 계정이 다르게 받아서, 그날부터 두 시스템은 벌어지기 시작한다. 결과만 보지 마라. 조정 기록 자체를 보라. 누가, 언제, 어떤 근거로 했는지, 그리고 상대 시스템이 이를 확인했는지 말이다. 상대 측의 확인이 없는 조정은 모두 의심스러운 것으로 취급해야 한다.

세 번째 표는 기초 잔고와 운송 중 재고이다. 기초 잔고가 틀렸다면 그 이후의 모든 달도 틀리다. 운송 중 재고를 빠뜨리면 두 시스템은 항상 정확히 그 운송 중 수량만큼 어긋난다. 이는 세 가지 순간에 가장 크게 덮친다. 새 시스템 가동 개시, 창고 이전, 그리고 대규모 프로모션 물량 준비이다. 확인 방법은 가동 개시일의 기초 잔고를 꺼내 운송 중 구매, 이관, 반품을 하나씩 짚어보는 것이다.

예시 사례를 하나 들어보자. 중국 동부의 한 소비재 전자제품 창고는 한 달에 약 80,000건의 주문을 출고하는데, 인기 소형 가전제품 하나에 대해 WMS가 ERP보다 1,400단위 많다는 것을 발견했다. 소유자는 WMS가 출고를 누락했다고 생각했다. 세 가지 표를 짚어보니 다른 이야기가 나왔다. 900단위는 이미 창고에 입고된 고객 반품으로, 반품 주문이 아직 승인 대기 중이라 ERP에 아직 반영되지 않았고, 300단위는 WMS에는 기표됐지만 ERP에는 한 번도 동기화되지 않은 실사 조정에서 비롯됐으며, 마지막 200단위는 구 창고에서 재고를 옮길 때 생긴 기초 잔고의 중복 입력이었다. 시스템이 고장 난 것이 아니었다. 세 가지 프로세스 단절이 고장 난 것이었다. 프로세스를 고치는 데 약 2주가 걸렸고, 장부는 맞았다. 소유자가 먼저 벤더에 돈을 주고 "시스템을 고치게" 했다면, 그 청구서가 진짜 낭비가 됐을 것이다.

두 번째 사례는 반대 방향이다. 자동차 부품을 다루는 제3자 물류 창고는 ERP가 WMS보다 600단위 이상 많다는 것을 발견했다. 원인은 조기 송장이었다. 판매 주문이 상품이 선반을 떠나기 전에 ERP에 기표돼, ERP는 아직 물리적으로 위치에 있는 재고를 이미 차감한 상태였다. 해결책은 조정이 아니었다. 규칙이었다. ERP 출고 기표는 WMS 출고 확인을 따르고, 그 확인 없이는 아무것도 차감하지 않는다. 그 규칙이 들어간 뒤 월간 차이는 600단위 초과에서 40단위 미만으로 떨어졌다.

WMS ERP 재고 조정은 월말 이벤트가 아닌 일상의 리듬으로

조정을 월말 이벤트로 다루는 것은 가장 비싼 방법이다. 한 달치 전부를 쌓아두면 수천 단위의 차이와 한 달치 거래 내역을 파헤쳐야 한다. 그럴 시간이 있는 사람은 아무도 없어서, 제대로 된 적이 없다.

더 저렴한 리듬은 그 반대이다. 이동은 매일 조정하고, 잔고는 매주 표본 조사하고, 월말은 어려운 케이스에만 남겨두는 것이다.

매일 마감 전에 그날의 이동에 약 20분을 써라. 입고, 출고, 반품이다. 각각에 대해 WMS 합계와 ERP 합계를 비교한다. 당신이 정한 임계값을 넘는 SKU, 예컨대 본 사례에서는 20단위, 는 당일 플래그를 단다. 다음 날 아침에는 어제 플래그가 단 항목부터 먼저 정리한다.

주 1회 잔고를 표본 조사한다. 20 SKU를 골라 A등급 품목은 전부 확인하고, B등급은 표본 조사하고, C등급은 순환한다. 주간 표본 조사는 문제를 조기에 잡아낸다. 나머지는 한 달에 한 번 전면 실사로 충분하다.

월말에는 그 뒤로 두 가지만 다루면 된다. 그 달에 아직 해결되지 않은 어려운 차이와, 실사 조정이 동기화됐는지 확인하는 일이다.

여기 직관에 반하는 부분이 있다. 두 시스템 간 100퍼센트 일치를 쫓는 것은 보통 가장 비싼 선택이다. 저가 C등급 품목에서 몇 단위의 차이는 사업에 거의 영향을 주지 않지만, 세 사람을 보내 쫓게 하는 비용은 상품 가치보다 크다. 정말 중요한 것은 두 가지 라인이다. 고가 A등급 SKU의 차이율과, 출고, 송장 발행, 보충에 직접 영향을 주는 차이이다. 그 외의 모든 것에는 허용 오차를 정하라. 허용 오차 안에서는 사유를 기록하고, 오차 밖에서만 조사하라. 아낀 노동력은 A등급 재고를 지켜보는 데 쓴다. 그쪽의 수익이 훨씬 크다.

계산할 수 있는 최종 손익

조정하지 않는 비용은 세 부분으로 나뉜다. 노동력, 오출고, 의사결정 지연이다. 노동력은 가격 매기기가 쉽다. 한 사람이 하루에 몇 건을 확인할 수 있는지, 하루 비용은 얼마인지 말이다. 오출고도 쉽다. 반품 운임, 고객 서비스 시간, 고객을 잃을 위험이다. 세 번째 부분이 가장 비싸고 가장 눈에 띄지 않는다. 장부가 어긋나 있는 동안 당신은 재주문하거나, 큰 주문을 받거나, 월을 마감하기를 주저한다.

내일 바로 실행할 수 있는 계산을 소개한다. 월평균 차이 단위 수에 평균 단가를 곱하라. 그것이 불일치 상태로 걸려 있는 재고의 가치이다. 그런 다음 매달 차이를 쫓는 데 쓰는 인일 수에 하루 비용을 곱하라. 둘을 더하라. 그것이 "맞지 않음"이 매달 당신에게 드는 비용이다. 이제 대안을 가격 매겨보라. 이동 확인에 하루 20분, 표본 조사에 주 반나절, 한 달에 대략 2~3인일이다. 그 투자가 지금 지불하는 금액보다 작다면 이 리듬은 스스로 비용을 회수한다. 이미 작고 차이가 계속된다면 문제는 리듬이 아니다. 특정한 단절이며, 세 가지 표가 어느 것인지 보여줄 것이다.

이 계산을 해본 대부분의 창고는 같은 결론에 도달한다. 가장 저렴한 지렛대는 새 시스템도 아니고 실사 인원 증원도 아니다. 글로 적어 강제되는, 지루한 네 가지 규칙이다. 입고는 실제 입고를 따른다. 출고는 출고 확인을 따른다. 반품은 실제 입고와 보관을 따른다. 조정은 양측의 확인을 따른다. 이 네 가지 규칙을 벽에 붙여라. 어떤 소프트웨어 업그레이드보다 많은 돈을 아껴줄 것이다.

Lao Zhou, 물류 비용 분석가 지음 영어판 번역본입니다. 내용이 다를 경우 영어판을 우선합니다.