월요일 아침 5시 40분, 그날 근무 예정이던 피커가 나타나지 않았다. 팀장이 세 번 전화하고 나서야 그가 받았다. «형, 옆 창고로 옮겼어요. 2교대 시급이 1달러 50센트 더 높고 저녁도 줘요.»
팀장은 휴대폰을 주머니에 넣고 아무 말도 하지 않았다. 그 자리는 2주간 비어 있었고, 후임은 아직 로케이션 코드를 외우고 있었다. 나는 이 장면을 20년 가까이 지켜봐 왔는데, 보면 볼수록 확신하게 된다. 창고를 운영하는 우리 대부분은 옆 창고를 위해 진짜 돈을 써서 사람을 교육하고 있다는 것을.
이건 계절 임시직 이야기가 아니다. 정규직 현장 채용자, 즉 피커, 지게차 운전사, 포장 작업자에 대한 이야기다. 입사 후 첫 30일 동안 사람들이 떠난다. 그리고 30일까지 버틸지는 대개 첫 주에 결정된다.
사람들이 떠나는 세 가지 이유
첫 번째 이유는 팔았던 것과 실제의 간격이다. 구인 광고에는 «월 5,000~8,000달러»라고 적혀 있다. 신입은 첫날 알게 된다. 낮은 숫자가 기본급이고, 높은 숫자는 초과근무를 최대한 채우고 최고 등급의 성과급을 받아야 한다는 것을. 아니면 교대. 주간 근무인 줄 알고 계약했는데, 오리엔테이션에서 첫 3개월은 야간이라고 듣는다. 정확히 말해 거짓말을 한 것은 아니다. 하지만 진실도 말해주지 않았다. 사람들은 일이 힘들어서 그만두지 않는다. 기습당했다고 느끼기 때문에 그만둔다. 3일째, «이건 내가 계약한 게 아니야»라고 생각하며 사라진다.
두 번째 이유는 아무도 아무것도 가르쳐 주지 않는다는 것이다. 첫날은 이렇다. 안전 교육 영상, 반사 조끼, 그리고 웨이브 작업 중인 팀에 던져진다. «라오리를 따라다녀.» 라오리는 그날 달성해야 할 자신의 목표량이 있고 속도를 늦출 동기가 전혀 없다. 신입은 유령처럼 뒤를 따라다니고, 기여도 못하고, 질문하기 무서워하고, 이틀째에는 가구 신세가 된다. 관리자는 «그 친구는 일을 못 버텼어»라고 스스로에게 말한다. 더 자주 있는 일은, 그 친구가 투명인간 취급을 못 버틴 것이다. 2023년에 나는 폰타나에 있는 120,000제곱피트 규모의 전자상거래 창고에 있었는데, 거기서는 신입 한 명 한 명에게 첫 주 멘토가 배정되었고, 멘토의 일일 목표량은 그 주에 80퍼센트로 낮춰져 있었다. 그 디테일이 전부다. 목표량 인하 없이는 멘토에게 멘토링할 이유가 생기지 않는다.
세 번째 이유는 가장 교묘하고, 관리 품질과는 아무 상관이 없다. 첫 월급이다. 많은 신입은 돈이 곧 들어올 거라 기대하고 출근하는데, 회사가 격주 지급이라 첫 월급이 거의 한 달 뒤에 나온다는 것을 알게 된다. 주머니가 빈 사람은 기다릴 수 없다. 주급이나 일급을 주는 곳으로 걸어간다. 고칠 수 있을까? 물론이다. 어떤 창고는 첫 주에 신입에게 소액의 선급금을 준다. 다른 곳은 첫날 급여 주기를 문서로 설명할 뿐이다. 잔글씨 없이, 불시통보 없이. 돈이 언제 들어오는지에 대한 철저한 명확성만으로 첫 달 이직률을 크게 낮춘 현장을 본 적이 있다. 사소해 보인다. 사소하지 않다.
이 목록에 없는 것을 눈치챘는가. «임금을 더 줘라.» 기대, 멘토링, 급여 시기. 이 모든 것은 관리의 문제이며, 관리로 고칠 수 있는 문제다.
사람을 유지하는 비용은 생각보다 적다
첫 주에 대한 나의 규칙은 이렇다. 신입은 딱 세 가지만 한다. 사람을 만나고, 건물을 익히고, 흐름을 익힌다. 목표량 없음. 첫날은 얼굴 익히기. 문제가 생기면 누구를 찾아가야 하는지. 둘째 날은 도보 투어. 화장실, 휴게실, 출퇴근 타임레코더. 셋째 날은 주문 섀도잉. 넷째 날부터는 멘토가 지켜보는 가운데 실제로 시작한다.
멘토 선정은 대부분의 사람들이 생각하는 것보다 중요하다. 가장 빠른 작업자를 배정하지 마라. 빠른 사람은 대개 가르치는 데 형편없다. 자신이 하는 모든 것이 당연하게 느껴지기 때문이다. 2년 정도 경력 있고, 인내심 있고, 말하는 것을 꺼리지 않는 사람을 골라라. 그리고 멘토의 성과 평가에 멘토링을 넣고, 신입이 독립 단계에 도달하면 진짜 보너스, 수백 달러를 줘라. 금액은 소박하다. 메시지는 소박하지 않다. 회사는 이 일을 가치 있게 여긴다는 메시지다.
그리고 30일 체크인이 있다. 30일째 되는 날, 팀장이 신입과 15분간, 조용한 곳에서, 현장이 아닌 곳에서 마주 앉는다. 세 가지 질문. 이 일이 예상과 같았나요? 무엇이 신경 쓰였나요? 계속할 생각인가요? 답을 적어 둬라. 포인트는 답이 아니다. 사직서보다 먼저 경고 신호를 잡는 것이다. 사람들은 실행하기 전에 퇴사를 예고한다. 스케줄에 불평한다. 길 건너편 창고에 대해 묻는다. 병가를 내기 시작한다. 30일 대화는 그 신호를 제때 듣는 방법이다.
비용이 들지 않는 방법이 하나 더 있다. 첫날, 신입에게 점심 친구를 소개해 줘라. 같은 팀, 비슷한 나이, 점심시간에 함께 앉을 사람. 인간은 사회적 동물이고, 누군가와 점심을 먹으면 오후 근무가 훨씬 짧게 느껴진다. 관리처럼 보이지 않는다. 관리처럼 보이는 대부분의 것보다 효과가 좋다.
반론은 안다. 성수기에 그럴 시간이 누가 있냐고. 나의 답은 산수다. 한 사람을 채용하는 것. 면접, 신원 조회, 안전 교육, 적응 기간 2주간의 저조한 생산성. 투자 회수까지 몇 주가 걸린다. 멘토링을 생략해 아낀 시간은 이자를 붙여 재채용에 쓰인다. 숫자를 따져 본 관리자는 누구나 안다.
그리고 많은 관리자가 인정하기 꺼리는 진실이 있다. 어떤 이직은 멘토링 실패가 아니라 채용 실수라는 것이다. 허리가 안 좋은 사람을 고층 피킹에 뽑아 놓고, 면접에서 «힘든 일 할 수 있어요?»만 물어봤다가, 3일 만에 재발로 걸어 나가 버리면, 그건 이직이 아니라 채용 사고다. 면접에서 질문 하나만 추가하면 된다. «지금까지 한 일 중 가장 육체적으로 힘든 일은 뭐였어요?» 그 한 마디는 사후 체크인 10번보다 가치 있다. 유지는 오퍼를 낸 날 절반이 결정된다.
마지막으로 질문을 남기겠다. 당신이 신입과 일대일로 10분 이상 마주 앉아 이야기한 게 언제였나요?
영어판 번역본입니다. 내용이 다를 경우 영어판을 우선합니다.
