창고 작업자 크로스트레이닝: 혼돈 없이 멀티스킬 팀 만들기

새벽 2시 30분이었다. 입고팀 두 명이 그만둬 버렸고, 리더가 와서 "오늘 밤 출하는 틀렸다"고 했다. 나는 한 가지만 말했다. "마커스와 데번을 넣어라." 둘 다 멀티스킬 작업자다. 마커스는 지게차를 몰고 피킹도 할 수 있고, 데번은 포장과 검사를 맡는다. 그 시프트는 살았다. 크로스트레이닝이란 원래 그런 거다. 벽의 포스터가 아니다. 인력이 부족할 때의 생명줄이다.

예전의 우리는 "1인 1직무"였다. 입고는 입고, 피킹은 피킹. 서류 위에서는 깔끔해 보였다. 그러다 사람이 빠지기 시작했고, 체인 전체가 멈췄다. 최악은 몇 년 전 성수기였다. 야간 피커 3~4명이 병가를 냈고, 입고 크루는 그냥 서 있었다. 돕기 싫어서가 아니다. 정말 할 수가 없었다. 피킹 흐름, 핸드헬드 스캐너, 슬롯팅 로직——하나도 만져본 적이 없었다. 그냥 투입했으면 상황은 더 나빠졌을 것이다.

그 해 우리는 추악한 계산을 했다. "결근 한 명이 시프트를 죽인다" 문제를 버티려면, 모든 직무가 백업으로 1~2명의 여유 인력을 유지해야 했다. 200명 남짓한 현장에서 15~20명의 중복 인력을 떠안고 있었다. 그래도 성수기에는 모자랐다. 비수기에는 죽은 짐이었다. 솔직히 말하자. 그건 관리가 아니다. 급여로 안심을 산 것뿐이다.

첫 번째 로테이션 시도는 참패였다. 단순하게 갔다. 입고가 한 달간 피킹으로 돌았다가 돌아오는 스케줄이었다. 베테랑들은 강등된 기분이었다. 신입들은 아무것도 모른 채 끌려다녔다. 두 팀 리더가 내 사무실에 와서 따졌다. 3개월이 지나도 생산성은 꿈쩍 않고, 불만만 두 배가 됐다. 교훈: "사람에게 로테이션을 강요할 수 없다."

그래서 접근법을 바꿨다. 강제 로테이션은 그만뒀다. 대신 멀티스킬 제도를 만들었다——지원자만. 두 번째 스킬을 배우면 "멀티스킬" 태그가 붙고 수당이 나온다. 젊은 친구들이 많이 지원했다. 베테랑도 몇 명 있었지만, 그건 내가 직접 설득하러 다녔다. 그 이야기는 잠시 후.

스킬 매트릭스: 멀티스킬 작업자는 만능이 아니다

먼저 신화를 깨자. 멀티스킬 작업자는 뭐든 다 할 수 있는 사람이 아니다. 뭐든 다 할 수 있는 사람은 대개 아무것도 잘 못한다. 그리고 일이 터졌을 때 시프트를 지킬 수 없다. 우리의 규칙은 이렇다. 눈 감고도 할 수 있는 주직무 1개에 부직무 1~2개. 그리고 "부직무"란 그 일을 풀 시프트 동안 혼자 돌릴 수 있다는 뜻이다. "대충 안다"는 부직무가 아니다.

우리는 스킬 매트릭스를 만들었다. 행은 사람, 열은 직무——입고, QC, 적재, 피킹, 포장, 상차, 지게차, 시스템 작업. 각 셀은 4단계다. 없음, 수습(짝꿍 필요), 독립(혼자 작업 가능), 멘토(다른 사람을 가르칠 수 있음). 표 전체가 휴게실 벽에 붙어 있다. 누구나 자기 위치와 다음 단계에 필요한 게 보인다. 간소화 버전은 이렇다.

승급은 엄격하다. 수습에서 독립으로 가려면 멘토의 승인이 필요하다. 독립에서 멘토로 가려면 먼저 수습 1명을 독립까지 키워야 한다. 어떤 친구가 나한테 따진 적이 있다. "피킹을 2년 했는데 왜 아직 독립이냐." 이렇게 말했다. "수습 1명을 독립까지 키우면 내일 당장 승급시켜주지." 한 달 뒤 그가 돌아와서 말했다. "알겠어요. 사람을 가르치는 건 어렵네요." 태도는 저절로 고쳐졌다.

훈련은 항상 현장에서 한다. 신입에게 파렛트 잭 다루는 법, 슬롯 위치 읽는 법, 기사와 말하는 법을 가르치는 베테랑——그걸 매뉴얼에 쓰면 아무도 안 읽는다. 하지만 한 번 같이 걸어주면 평생 기억한다. 지금 우리의 불문율은 이렇다. 승인이 유효해지기 전에 모든 수습은 꼬박 한 달간 멘토를 따라다녀야 한다.

크로스트레이닝 급여: 계산을 소리 내어 해보기

다들 묻는 질문이 이거다. 추가 스킬에 대한 돈은 누가 내는가. 두 가지 모델을 시도했다. 처음은 "부스킬을 배우면 인상"이었다. 사람들은 인상 때문에 지원했고, 반쯤 배우다가 제도를 그만뒀다. 지금은 "시프트를 커버할 수 있으면 돈을 준다"다. 부직무에서 독립 레벨에 오르면 월 수당이 나온다. 멘토가 되면 수당이 또 오른다. 근속에 따라 커진다——남아 있는 한 매년 한 단계씩 오른다. 문을 나서 나가면 사라진다. 약속이 아니라 급여 명세서에 찍힌다.

계산은 이렇다. 예전에는 전 직무에 열 명이 넘는 백업 인력을 떠안았고, 그 급여가 빠르게 불어났다. 지금은 멀티스킬 수당의 합계가 그 중복 인력 비용의 일부에 불과하고, 성수기에 인력이 모자라지도 않는다. 정확한 숫자는 밝히지 않겠다. 시장마다 급여가 다르니까. 하지만 직접 계산해 봐라. 더 이상 필요 없는 백업 인력 1명의 연간 비용과, 크로스트레이닝을 받은 4~5명의 연간 수당을 비교해 보면 된다. 답은 뻔하다.

숨은 항목이 하나 더 있다. 초과근무다. 사람이 모자랄 때는 초과근무로 돌렸고, 초과근무는 돈을 갉아먹는다. 지금은 크루가 내부에서 공백을 메우니 초과근무가 확 줄었다. 스케줄 짜기도 쉬워졌다. 예전에는 직소 퍼즐이었다. 조각 하나 빠지면 전체가 무너졌다. 지금은 벤치에 유틸리티 플레이어가 가득하고, 모든 스케줄에 답이 있다. 리더들이 스케줄표로 싸우던 시간만으로도 제도의 본전은 뽑았다.

"스킬을 갖고 그냥 나가 버리면 어쩌죠?"

솔직히 말하자. 이게 동료들이 가장 먼저 묻는 질문이다. 멀티스킬 작업자로 키웠더니 그 스킬을 들고 길 건너 창고로 간다. 경쟁사 직원을 키워준 셈 아닌가.

진실은 이렇다. 맞아, 나가는 사람은 있다. 하지만 세어 봤더니, 남은 사람들이 만든 가치는 떠난 사람들을 진작에 상쇄했다. 그리고 예상 못 한 게 하나 있다. 크로스트레이닝을 받은 사람들이 단일 스킬 사람들보다 덜 그만둔다. 생각해 봐라. 같은 일을 3년 연속 하면 사람은 닳아서 나가고 싶어진다. 오늘은 피킹, 내일은 상차, 모레는 신입 교육이면 일의 모양이 계속 바뀌고, 번아웃이 늦어진다. 계획한 게 아니다. 덤이었다.

유지책을 두 가지 더했다. 첫째, 말했듯이 수당이 근속에 따라 커진다——나가면 0으로 리셋된다. 둘째, 리더나 슈퍼바이저로 승진시킬 때 멀티스킬 보유자가 우선이다. 젊은 친구들은 금방 깨달았다. 스킬이 많을수록 승진이 빠르다. 그래서 지원이 늘었다. 선순환이다.

관리자 동료들에게 마지막으로 한마디. 서두르지 마라. 첫 실패에서 지금의 제도까지 거의 2년이 걸렸다. 처음부터 전원 강제 로테이션으로 시작하지 마라. 지원자, 젊은 친구들, 그리고 직접 설득한 존경받는 베테랑을 멘토로 시작해라. 성공 사례를 몇 개 만들면 나머지는 알아서 따라온다. 로테이션 제도를 혼돈으로 만들지 않는 비결이 하나 있다면 이거다. 자발적으로, 돈이 되게, 앞이 보이게 만들어라.

Chen Feng, 창고 운영 매니저 지음

영어판 번역본입니다. 내용이 다를 경우 영어판을 우선합니다.