캘리포니아 온타리오의 창고에서 생활용품을 파는 클라이언트가 있었다. 지난 9월 그는 성수기 인력이 다 해결됐다고 자랑했다. 그런데 10월 하순 어느 날 밤, 목소리가 다 쉰 채로 전화가 왔다. 주문량이 3배로 뛰었고, 임시 인력의 60%밖에 못 채웠고, 베테랑들은 12일 연속 근무 중이었고, 시프트 리드 2명이 막 그만뒀다.
시즌을 결산해 보니 추가 인건비가 연간 이익의 상당 부분을 먹어치웠다. 그는 말했다. "Susan, 나는 주문에서 진 게 아니야. 사람에서 졌어."
이 말을 한 번만 들은 게 아니다. 3PL 계약을 수년간 팔면서 패턴을 발견했다. 화주들은 요금을 1센트 단위까지 깎다가 인건비 항목은 가볍게 넘긴다 — "때가 되면 사람 구하면 돼". 그리고 때가 오면, 사람이 안 온다. 오면 안 남는다. 남으면 실수를 한다. 한편 테이블 이쪽에서 3PL 견적의 인건비 라인은 절대 추측이 아니다.
3PL 견적의 인건비 라인 안에 실제로 들어 있는 것
영업 측 내부 얘기를 조금. 3PL 제안서의 인건비 숫자는 온갖 가정의 산 위에 얹혀 있다. 채용을 며칠 전부터 시작하는지, 임금을 얼마로 고정하는지, 이탈률 할인을 어떻게 적용하는지, 생산적이 되기까지 교육 일수가 며칠인지, 피크 주말의 초과근무 배율은 얼마인지. 영업과 운영이 앉아서 가정을 하나씩 채우면 모델에서 요금이 나온다.
그 인건비 숫자를 바닥까지 깎으면 어떻게 될까? 두 가지 가능성이 있다. 정직한 업체는 가정 이탈률을 올리고 서류상 교육을 줄여서 계산을 맞추고, 성수기가 순하게 굴기를 빈다. 덜 정직한 업체는 그냥 사인하고 나중의 계약 변경에 건다. 그러다 피크가 오고, 노동시장이 빡빡해지고, 계약 임금에는 아무도 안 오고, 베테랑이 그만둔다 — 업체는 당신이 대충 훑어본 가격 인상 조항을 흔들며 돌아온다. 사인할 수밖에 없다. 피크 한복판에 3PL을 바꿀 수는 없으니까.
뼈아프게 배운 클라이언트가 있었다. 3년 전 그는 인건비 요금을 우리 내부 하한선 아래로 깎고 꽤 뿌듯해했다. 블랙프라이데이 2주 전, 시장 임금이 전반적으로 올랐고 계약 요금으로는 도저히 채용이 안 됐다. 성수기 조정 조항을 발동했고 요금은 올랐고 그는 분노했다 — 하지만 화물은 움직여야 했으니 사인했다. 요즘은 현명해졌다. 절대 요금은 더 이상 협상하지 않는다. 그 뒤의 가정을 협상한다.
가장 비싼 인력은 피크 한복판에 그만두는 사람이다
여기가 역설적인 부분인데, 대부분 이 계산을 틀린다. 다들 피크 인건비가 비싸지는 건 시급이 몇 달러 올라서라고 생각한다. 틀렸다. 가장 비싼 인건비는 2주 만에 그만두는 임시 인력이다.
그만두면 세 겹으로 손해다. 첫째, 채용·교육 투자가 그대로 물거품이 된다. 둘째, 베테랑이 공백을 메운다 — 초과근무 비용과 타버린 사기. 셋째, 이게 치명적인데, 신입이 늘고 베테랑이 줄면 피킹·오출고 오류율이 오르고, 반품과 고객 차지백이 뒤따른다. 업계 분석에 따르면 창고 인력 1명을 교체하는 데 드는 추가 비용은 연봉의 약 16%다(Refrigiwear 인용). 창고업의 연간 이직률은 2021년 50%에 육박했고(Employbridge 업계 지표), BLS JOLTS 데이터상 운송·창고업의 월간 자발적 이직률은 1.8% 안팎 — 연율 환산 20%가 넘고, 이건 전 산업 평균이다. 성수기 임시 인력은 더 높다.
쉽게 말하면, 시급에서 아낀 몇 달러는 오류율과 초과근무를 통해 몇 배로 돌아온다. 임시 인력이 현장 인원의 절반을 넘으면 오류율 상승은 사실상 확정이고, 인건비 절감으로는 손해를 메울 수 없다. 그래서 우리에겐 사내 규칙이 있다. 피크 중 임시 인력이 현장 인력의 절반을 넘는 곳은 운영 이사가 직접 찾아간다.
피크 인력 충원 3가지 방법 — 독을 골라라
임시 인력을 구하는 방법은 3가지다. 솔직한 트레이드오프 표는 다음과 같다.
| 직접 채용 | 인력 파견사 | 3PL 인건비 일괄 | |
|---|---|---|---|
| 비용 | 서류상 최저, 중간 마진 없음 | 얹어지는 만만찮은 수수료 | 요금에 포함 — 비싸 보여도 골치 아플 일 제로 |
| 속도 | 최하 — 인사팀 규모는 정해져 있다 | 최고 — 파견사는 대기 인력을 보유 | 업체 준비 상태에 따라 |
| 품질 | 통제가 잘 되고 문화 적합성도 좋다 | 복불복, 파견사에 따라 | 업체 문제지만 손댈 수 없다 |
| 리스크 | 부족분은 자기 책임 | 임금 인상 리스크 — 파견사는 피크에 재가격 책정 | 계약 내, 인상 조건 포함 |
사람을 실제로 구할 곳: 조합으로 가라. 60일 전, 핵심 인력 — 리드, 지게차 기사, QC — 을 자체 인원이나 장기 파견 파트너로 고정한다. 이게 토대다. 30일 전, 단기 채용으로 수를 채운다. 그리고 구인 사이트만 쳐다보지 마라. 작년 시즌 임시를 다시 부르는 게 이 업계 최고의 거래다. 첫날부터 생산적이고 교육 비용은 거의 제로다. 대부분 화주는 이걸 잊고 매년 처음부터 채용·교육 비용을 낸다.
60일 플레이북: 채용·교육·유지를 하나의 계획으로
먼저 계산. 공개 시장 데이터상 계절 창고직 시급은 미국 주요 시장에서 약 15~22달러, 명절이 다가올수록 오른다(인력 플랫폼 Wonolo의 시장 관측). Amazon은 지난 피크에 계절 인력 250,000명을 평균 시급 19달러에 고용했다(Bloomberg Law) — 큰손은 일찍 고정한다. 직접 계산해 보자. 60명을 18달러에 45일 일찍 고정하는 것과, 11월에 아무도 없을 때 22달러에 허둥대는 것. 4달러 × 60명 × 10시간 × 45일 = 108,000달러 — 초과근무와 지연 패널티는 별도다. 일찍 시작하는 건 성실함이 아니다. 돈이다.
다음은 교육. 임시 교육에서 가장 큰 실수는 만능 선수를 키우려는 것이다. 불가능하고, 수지도 안 맞는다. 피크 임시 인력의 유일한 목표: 3일 안에 하나의 스테이션에서 오류 제로. 우리 클라이언트 중 한 곳은 교육을 15분 모듈로 쪼갰다 — 스캔, 라벨링, 포장, 예외 처리 — 각 모듈 뒤에는 현장 테스트. 신입은 1일 차에 2개 모듈, 2일 차에 2개 모듈, 3일 차에는 버디가 지켜보는 가운데 단독 작업. 구조가 맞으면 결과는 따라온다.
영업 측 잡지식 하나 더. 교육 비용은 문서로 남겨라. 3PL 견적서에 "교육비는 업체 부담"이라고 적힌 경우가 많은데, 후하게 들린다 — 업체가 요금에 녹이거나 교육을 슬쩍 줄이기 전까지는. 3PL을 쓴다면 솔직히 물어라. 피크 임시 인력의 교육은 며칠인가? 누가 내는가? 합격 기준은? 세 가지 질문이면 상대는 안다. 이 사람은 경험자라고.
마지막으로 유지. 가장 과소평가된 유지 전략은 이거다. 먼저 베테랑을 안정시켜라. 임시 인력의 높은 이직률은 날씨 — 바꿀 수 없다. 하지만 베테랑 리드가 떠나면 시프트 전체의 리듬과 사기를 가져간다. 한 현장은 피크 3주 차에 베테랑 리드 2명을 잃었고, 오류율은 수직 상승했고, 마지막 3일은 항공 특송으로 버텼다. 특급 비용은 인건비 예산을 훨씬 웃돌았다.
그래서 내 순서는 이렇다. 첫째, 핵심 베테랑 유지 보너스를 2회 분할 — 피크 시작 때 절반, 종료 후 절반, 시즌을 완주하지 않으면 미지급. 둘째, 임시 인력의 시프트는 고정한다. 들쭉날쭉한 스케줄이 임시 인력이 연락 두절되는 이유 1위다. 셋째, 완벽 출근 + 오류 제로에 소액 주간 보너스 — 큰돈은 아니지만 매주 지급되고, 임시 인력은 이에 반응한다.
어디서 구하는지, 어떻게 교육하는지, 그만두면 어떻게 하는지 — 사실은 한 가지다. 60일 전부터 사람을 재고처럼 대하기 시작하라. 용량과 안전 재고를 고정하지 않고 피크에 들어가는 일은 없겠지. 인력도 마찬가지다. 임금을 일찍 고정하고, 여유를 두고, 한 파견사에 달걀을 다 담지 마라.
다음에 계약을 협상할 때는 이 세 가지 질문을 하라. 첫째, 요금 뒤에 숨은 인건비 가정은 뭔가 — 임금 얼마, 유지율 얼마? 둘째, 피크 인건비 가격 조정의 트리거는 뭔가, 상한은 있나, 계약서에 있나? 셋째, 임시 인력의 교육 기준과 오류율 KPI는 뭔가, 못 맞추면 어떻게 되나?
이 세 가지를 물으면 상대는 안다. 이 화주는 허풍이 안 통한다는 걸.
Susan, 3PL 영업 이사 지음
영어판 번역본입니다. 내용이 다를 경우 영어판을 우선합니다.
