OMS 스플릿 배송: 인근 창고 발송 vs. 단일 창고 발송 — 진짜 계산법

2024년 가을, 반려동물 간식 브랜드 고객이 로스앤젤레스의 단일 창고를 셋으로 쪼갰다: 캘리포니아, 텍사스, 뉴저지. 목표는 단순했다 — 라스트마일 운송비를 줄이는 것. 전환 3개월 후, 물류 매니저가 사장에게 보고서를 보여줬다: 라스트마일 비용이 18% 줄었다. 사장은 신이 났다. 그런데 재무팀이 장부를 보니: 재고 가치가 거의 두 배가 됐고, 40만 달러가 넘는 돈이 재고에 묶여 있었다. 사장이 내게 전화해서 물었다: Susan, 이 계산은 도대체 어떻게 하는 거야?

이게 OMS 스플릿 배송의 전형적인 함정이다: 사람들은 운임 계산은 하고 재고 계산은 잊는다.

첫 번째 장부: 그렇다, 라스트마일 운임은 정말 줄었다

LA 창고 하나였을 때는 동부 해안으로 가는 3파운드 소포가 UPS Ground Zone 7~8로 나가 건당 9~11달러쯤 했다. 창고를 셋으로 쪼개고 나니 주문의 80% 이상이 가장 가까운 시설의 Zone 2~4에 들어갔고, 평균은 건당 5~7달러로 내려갔다. 월 2만 건이 넘는 주문이면 매달 수만 달러, 연간 수십만 달러를 아끼는 셈이다. 배송 시간은 4~5일에서 2~3일로 줄었고, 리뷰에 달렸던 "배송이 너무 느리다"는 불만은 뚝 끊겼다.

OMS 스플릿 배송 로직으로 보면 이건 교과서 같은 성공이었다: 주문이 들어오면 시스템이 배송지 우편번호를 재고 있는 가장 가까운 창고와 매칭하고, 비용도 속도도 좋아진다. 이 숫자를 브랜드 오너에게 보여주면 누구나 똑같이 하고 싶어 한다.

문제는 두 번째 장부에서 터졌다.

두 번째 장부: 재고는 두 배가 됐고, 현금은 재고에 묻혔다

창고 하나였을 때는 히트 SKU의 안전재고를 3만 개쯤 들고 있었고 품절이 거의 없었다. 창고가 셋이 되니 각 시설이 저마다 안전재고를 가져야 한다 — 텍사스 창고가 캘리포니아에 기대어 버틸 수 없다. 창고 간 이동의 간선 운송비가 애초 소포 운임보다 더 비싸기 때문이다. 그래서 각 창고가 2만 5천 개씩, 총 7만 5천 개를 들고 있었다. 공장 원가로 치면 40만 달러가 넘는 운전자본이 박스에 갇힌 셈이다.

거기서 끝이 아니었다. 창고가 셋이면 입고 검수 수수료도 세 벌, putaway 수수료도 세 벌, 파렛트 기준 월 보관료는 세 배가 됐다. 반품도 골치 아파졌다: 반품 주소가 하나에서 셋이 됐고, 고객 서비스팀은 각 주문이 어느 창고에서 나갔는지 일일이 찾아야 했다. 우리의 견적서도 현실을 반영했다 — 분할 후 창고 관리 수수료는 단일 창고 체제보다 거의 30% 높았다. 창고 하나의 일을 셋으로 나누는 건 실제 인건비다.

재무팀이 총 풀필먼트 비용을 결산했더니: 운임은 줄었지만 재고 보유 비용, 보관료, 관리 수수료는 전부 올랐다. 순개선폭: 3%. 사장은 18%를 기대했다. 그 격차는 인생의 선택을 의심할 만큼 컸다.

인근 발송 vs. 단일 창고 발송: 네 개의 장부를 한 표에

분할을 고민하는 브랜드마다 이 표를 인쇄해서 벽에 붙이라고 말한다. 첫 행만 보고 결정하는 사람은 세 번째, 네 번째 행에서 반드시 당한다.

직관에 반하는 결론: 분할은 운임을 아끼지만, 진짜 돈이 드는 건 재고와 복잡도다

3PL 업계에서 수년을 보내며 깨달은 게 있다. 이건 벤더 쪽에서만 솔직히 말해주는 얘기다: 스플릿 배송이 모두에게 맞는 건 아니다. 주문 밀도가 높고 SKU 수가 집중됐을 때 통한다. 하루 수천 건의 주문을 수십 개의 히트 SKU로 처리하는 브랜드는 분할을 돈 찍는 기계로 바꾼다. 하지만 SKU가 천 개이고 각 SKU가 하루에 몇 개씩 팔리는 브랜드는 고통을 돈 주고 사는 셈이다: 각 창고가 슬로 무버(저회전 상품)로 가득 차고, 죽은 재고가 운임 절감분 1달러 1달러를 갉아먹는다.

한 가지 더 직관에 반하는 점: 속도 우위는 진짜지만, OMS 할당 로직이 똑똑할 때만 그렇다. 내가 본 가장 멍청한 설정은 재고 확인 없이 "가장 가까움"만으로 라우팅하는 거였다 — 가장 가까운 창고에 한 품목이 없으면 시스템이 주문을 쪼개고, 두 번째 품목은 천 마일 떨어진 곳에서 날아온다. 운임 두 번, 중앙 집중형보다 못하다. 똑똑한 규칙은 이거다: 가장 가까운 창고에 재고가 부족하면 주문 전체를 그 다음으로 가까운 재고 있는 창고로 옮긴다. 쪼개느니 몇백 마일을 더 돌아가라. 이 규칙은 OMS에 설정해야 하고, 서명 전에 우리 3PL의 시스템이 이를 지원하는지 꼭 확인해야 한다.

계약서에 숨은 세 가지 함정, 그 이면의 게임

함정 하나는 "라스트마일 운임"이라는 단어에 있다. 이 단어는 3PL 계약서에서 네 가지 다른 뜻을 가진다: 3PL 자체 캐리어 요금으로 청구, 고객 자체 캐리어 요금으로 청구, 정가에서 할인해 청구, 월 실제 청구액을 그대로 전가. 차이가 어마어마하다. 우리의 캐리어 할인율은 보통 고객이 혼자 협상하는 것보다 훨씬 깊다 — 하지만 계약서가 "3PL 요금 + 5% 서비스 수수료"라고 돼 있으면 스플릿 배송 절감분의 절반이 우리 주머니로 들어간다. 브랜드 오너가 서명 전에 이걸 확정하지 않으면, 분할은 헛수고다.

함정 둘은 창고 관리 수수료다. 분할 후 많은 3PL이 창고별로 수수료를 쌓는다: 관리 수수료 하나가 셋이 되고, 묶음 10% 할인이 "후하다"고 여겨진다. 협상할 때는 반드시 물어라: 관리 수수료는 주문당 부과인가, 시설당 부과인가?

함정 셋은 분할 주문 조항이다. 품절로 분할이 강제됐을 때 두 번째 소포의 운임은 누가 내는가? 대부분 계약은 디폴트로 고객 부담이다. 뷰티 브랜드 고객이 연간 10만 달러가 넘는 돈을 분할 주문 운임으로 태우고 정산 때야 알았던 적이 있다. 계약서에 명시해야 한다: 고객 탓이 아닌 분할은 3PL 부담, 또는 최소한 분할률에 상한을 두고 초과 시 페널티를, 이라고.

다음에 계약 협상할 때 이 세 가지를 물어라

첫째: 라스트마일 운임에 누구의 캐리어 요금이 적용되고, 할인은 누가 가져가며, 내게 감사 권한이 있는가? 둘째: 분할 후 창고 관리 수수료는 어떻게 부과되는가 — 시설별로 쌓는가, 물량으로 묶는가? 셋째: 품절로 주문이 쪼개졌을 때 두 번째 소포는 누가 내고, 분할률에 상한이 있는가?

이 셋에 명확한 답을 얻으면 OMS 스플릿 배송의 진짜 계산을 끝낸 거다. 명확한 답을 못 얻겠으면 나를 찾아오라 — 나는 이걸로 먹고사는 계약서에 서명하는 사람이고, 나중에 싸우느니 미리 힘든 얘기를 하는 게 낫다.

Susan, 3PL 영업 이사 지음

영어판 번역본입니다. 내용이 다를 경우 영어판을 우선합니다.