한때 수만 평방피트를 운영하는 3PL의 숫자를 정리한 적이 있다. 창고 매니저는 침묵했다. 열 개가 넘는 로트가 6개월 넘게 한 유닛도 움직이지 않고 쌓여 있었고, 장부상 수십만 달러의 재고였다. 아팠던 건 재고 가치가 아니었다. 그 상품들이 차지하고 있던 파렛트 포지션, 몇 달이고, 무려 1년 넘게 보관료를 태우던 그 자리였다. 팔린 건 없었다. 나간 돈은 많았다.
미국 창고에서 20년 일하면서 이 영화는 최소 열 번은 봤다. 데드스톡은 물지 않지만 매일 주머니에서 돈을 가져간다. 게다가 아무도 계획하지 않는다. 조용히 쌓인다: 구매 담당자가 벤더 MOQ를 맞추려 과발주하고, 예측이 빗나가고, SKU가 단종되는데 모두 "나중에 처리하자"고 생각한다. 그 "나중"이 18개월이 된다. 오늘은 재고 경과 보고서를 읽는 법, 레드라인이 어디인지, 그리고 빨간불이 켜진 뒤 로트별로 어떻게 처리하는지를 다룬다.
먼저 경과 구간으로 나눠라 ― 경계선에 집착하지 마라
첫 번째 단계는 경과 구간(에이징 버킷)이다. 업계의 일반적인 관행은 이렇다: 0-30일, 31-60, 61-90, 90-180, 그리고 180+. 자신의 회전 리듬에 맞게 조정하되, "61일과 62일의 진짜 차이가 뭐냐"에서 시작하지 마라. 구간은 액션을 유발하기 위해 있는 것이지 논문을 쓰기 위한 게 아니다.
더 까다로운 문제는 시계를 어디서부터 돌리기 시작하느냐다 ― 여기서 사람들이 데인다. 시작일은 입고일이 아니라 최종 이동일, 즉 마지막으로 움직인 날짜여야 한다. 2023년에 방문한 온타리오의 3PL은 경과 보고서가 입고일 기준으로 돌아가서, 완전히 건강한 안전재고가 빨간색으로 플래그되고 있었다. 운영 매니저는 그 새빨간 보고서를 고객과의 클리어런스 협상에 들고 갈 뻔했고, 좋은 고객을 망칠 뻔했다. 상품이 움직이면 오래된 게 아니다. 유통기한이 있는 상품 ― 식품, 서플리먼트 ― 은 로트 유효기한 보고서를 따로 만든다. 경과에 섞지 마라.
시스템에서 네 개 필드로 보고서를 뽑아라: 최종 출고일, 입고일, 로트 번호, 재고 수량. 많은 시스템이 경과 보고서를 입고일 기준으로 기본 설정한다 ― 최종 이동일로 바꿔라. 안 그러면 안전재고가 빨갛게 불타고 보고서는 쓸모없어진다. 고급 차원을 추가하기 전에 이 하나의 테이블을 먼저 잘 돌려라.
여기 체크리스트가 있다 ― 그냥 실행하라. 경과 보고서를 뽑는다. 보는 건 90일 이상만, 그보다 젊은 건 당분간 무시한다. 각 행 뒤에 하나의 처분 방침을 적는다: 판촉, 벤더 반품, 클리어런스 채널 이동, 기부, 폐기 ― 아니면 "이유 있는 판매 지속". 각 처분 방침에는 담당자와 마감 기한을 붙인다. 처분란이 비어 있는 행은 다음 달 회의에 나올 자격이 없다. 액션이 있거나, 설명이 있거나, 둘 중 하나다.
왜 90일에 선을 긋나. 한 분기 내내 손도 안 댄 건 거의 확실히 정상 회전이 아니다 ― 정말 안 팔리는 거다. 180일을 넘으면 데드스톡이라 부르는 데 사과가 필요 없다. 한 가지 예외: 계절 상품이다. 크리스마스 장식은 1년에 두 달만 움직인다. 아홉 달 조용한 건 정상이다. 계절 상품은 구간 나누기 전에 빼라. 안 그러면 건강한 재고를 "죽이게" 된다.
경과만으로는 거짓말이다 ― ABC와 교차시켜라
경과만 보는 보고서는 반쪽 보고서다. 고전적인 수는 경과를 ABC 분류와 교차시키는 것: A 품목은 고회전·고가치, C 품목은 둘 다 낮다. 네 개 사분면, 네 개 처치 ― 획일적인 규칙은 절대 만들지 마라.
경과가 진행된 A 품목은 먼저 판촉에 돌린다. 가치가 있고, 사는 사람도 있다. 할인이나 번들로 보통 움직이고, 목적은 현금 회수다. 2022년 아는 생활잡화 판매자가 A 로트를 거의 반년 묵혔다가, 두 개 사면 하나 무료 캠페인을 돌려 2주 만에 70%를 정리했다 ― 먼저 현금 흐름을 살렸다. 경과된 A 품목의 진짜 위험은 할인이 아니다. 할인을 거부하는 동안 그 로트가 조용히 A에서 C로 미끄러지는 것이다.
경과된 B 품목: 무엇보다 먼저 반품에 대해 벤더에게 전화한다. 많은 구매 계약에 반품 조항이 있다. 기한이 지났으면 어쩔 수 없지만 전화 비용은 거의 공짜다. 돌아가지 못하는 건 할인 채널이나 리퀴데이터에게 ― 손해를 감수하고 공간을 비운다. B 품목의 판단은 단순하다: 떨이 팔아 10% 잃을 것인가, 아니면 1년 더 보관료를 낼 것인가. 어려운 수학이 아니다.
경과된 C 품목: 망설이지 마라 ― 기부하거나 폐기한다. 단가가 낮고, 판촉을 돌리는 인건비가 상품 자체를 앞지른다. 건드릴수록 손해다. 기부에 대해서는 세무 자문에게 공제 전망을 물어봐라 ― 주와 회사에 따라 다르고, 여기서 세법의 상세에는 들어가지 않는다.
3PL이라면 한 겹의 고통이 더 있다: 상품은 고객의 것이고, 맘대로 할인도 폐기도 못 한다. 내 접근법은 세 가지 조항으로, 계약에 처음부터 써 넣는다: 재고가 오래될수록 높아지는 장기 보관료 단계제 ― 고객이 아프게 느끼도록. 90일 초과분을 빨간색으로 플래그하고 처분 방침을 요구하는 월간 경과 보고서를 고객에게 발송하는 것. 그리고 무응답 로트에 대한 기본 경로 ― 반품 또는 폐기 ― 를 계약 체결 시 합의해 나중에 다툼이 없도록 하는 것이다.
테이블 구축은 반나절이면 된다. 어려운 건 결정권이 있는 누군가와 함께 매달 계속하는 것이다. 그래서 마지막 단계는 이를 정례 회의로 만드는 것이다.
매월 같은 날. 운영 매니저가 의장을 맡고, 구매·영업·창고가 전원 참석. 화면에 하나의 테이블 ― 90일 이상인 것 전부. 로트당 세 가지 결정: 처분 방침은 무엇인가, 담당자는 누구인가, 기한은 언제인가. 액션 아이템은 트래커에 올린다. 다음 달에 미완료된 것은 추궁받는다. 회의가 없으면 경과 보고서는 아무도 열지 않는 스프레드시트일 뿐이다.
그 회의에서 상사 앞에 내밀 가치 있는 숫자 하나 더. 업계 경험칙상 재고 유지 비용은 재고 가치의 연 20-30%다: 보관, 묶인 자본, 보험, 진부화 리스크, 전부 포함. 자기 숫자를 대입해 봐라: 가치 $100,000의 C 로트가 18개월 묵으면 이 척도로 연간 20,000달러에서 30,000달러가 든다 ― 게다가 그 슬롯이 차지하는 기회비용은 제외하고, 그 슬롯에는 베스트셀러가 들어갔어야 했다. 숫자를 테이블에 올리면 "두고 보자"의 대다수는 사라진다.
내일 할 수 있는 것: 180일 이상인 것을 전부 뽑고, 가치를 합산하고, 자사 보관료율과 자본 비용을 곱해, 그 산이 지난 1년간 얼마나 태웠는지 정확히 계산하는 것이다. 그 시트를 다음 회의에 가져가라. 데드스톡이 관리되기 시작하는 건 누군가 숫자를 낸 그날부터다.
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