3년 전, 홈굿즈 고객의 3PL 계약 협상을 도왔다. 회의에서 영업 사원이 테이블을 쾅 치며 말했다. "비수기에는 한 달에 800건만 출하하니 800건만큼만 내면 돼. 꼼수 같은 건 없어." 고객은 마음에 들어 했고, 계약은 금방 체결됐다. 그런데 다음 해 1분기——비수기——가 되자 청구서를 보고 기절할 뻔했다. 실제로 800건만 출하했다. 그런데 청구액은 3,000건을 출하한 성수기 달과 거의 똑같았다. 항의 전화를 하자 3PL은 정중하게 7페이지를 펼쳤다. 월간 미니멈 차지. 매달 발생, 비수기도 예외 없음. 3개월 동안 2만 달러 가까이를 더 냈다——일어나지도 않은 비즈니스에 대한 돈이었다.
그 일이 잊히지 않는 건, 영업 사원이 정확히 거짓말을 한 건 아니었기 때문이다. 정말 "800건만큼만 청구"했다——픽앤팩 부분은. 하지만 미니멈 차지가 지키는 건 3PL의 총수익이지 개별 항목이 아니다. 3PL을 처음 쓰는 고객을 가장 아프게 하는 조항이 바로 이것이다.
미니멈 뒤의 계산
월간 미니멈 차지——MAB(minimum activity billing)라고도 부른다——는 본질적으로 한 문장으로 요약된다. "이번 달에 아무리 적게 써도 최소 이 금액은 낸다." 3PL은 고정비를 지키고 있다. 창고 임대료, 장비, 고객을 위해 대기시키는 인력이다. 그 비용들은 비수기라고 줄어들지 않는다.
흔한 구조는 세 가지다. 첫째, 고정 달러 금액. 계약서에 "월 미니멈 8,000달러"라고 적혀 있고, 실제 사용이 5,000달러어치라도 8,000달러를 낸다. 노골적이지만, 적어도 숫자가 테이블 위에 있고 협상 대상이다. 둘째, 파렛트 기반. 계약서는 200파렛트 자리로 청구하는데, 실제 보관은 120파렛트였어도 나머지 80파렛트분도 낸다. 이건 잔인한 함정이 있다——비수기에 재고를 비우면 오히려 악화된다. 화물이 적을수록 미니멈의 낭비가 커진다. 셋째, 주문 또는 활동 기반. 예컨대 월 2,000건의 출고 주문 하한이 있고, 적게 출하해도 2,000건으로 청구된다. 일부 3PL은 이들을 겹쳐 쓴다. 보관은 파렛트로 하한, 출고는 주문으로 하한.
사람들이 놓치는 디테일이 하나 있다. 미니멈은 보통 부대비용을 커버하지 않는다. 하한을 넘는 부분은 정상 청구되고, 부가가치 서비스——긴급 처리, 특별 키팅, 반품 처리——는 보통 실사용 기준으로 미니멈 밖에서 청구된다. 그러니 비수기에 부가가치 작업을 몰아서 "본전을 뽑겠다"고 계획하지 마라. 그 미터기는 별도로 돌아간다.
비수기의 실제 모습
미니멈은 비즈니스가 가장 한가할 때 가장 아프다. 성수기에는 실사용이 하한을 훌쩍 넘어 이 조항은 없는 것이나 마찬가지가 된다. 비수기에는 청구서가 거꾸로 돌기 시작한다. 내가 본 최악의 사례는 계절성 선물 회사였다. 4개월의 성수기가 연간 물량의 70%를 차지하고, 나머지 8개월은 쥐죽은 듯 조용했다. 계약은 고정 미니멈이었다. 그 8개월 동안 실제 서비스 사용은 하한의 약 30% 수준——즉 청구액의 70%를 아무것도 아닌 것에 냈고, 사실상 자사 성수기를 위해서만 존재하는 창고 인력을 먹여 살린 셈이다.
더 교묘한 변형도 있다. 파렛트 기반 하한에 정체 재고 페널티를 결합한 것이다. 비수기에 재고를 줄여 파렛트 수를 낮추려 해도 미니멈 차지는 움직이지 않는다. 미니멈을 계속 내거나, 화물을 그대로 두고 보관료를 내거나. 어느 쪽이든 3PL이 이긴다. 이 구조는 계절성 화주를 겨냥해 존재하는 것이다.
서명하기 전에, 직전 12개월의 자사 물량을 월별로 뽑아 3PL의 미니멈 계산식에 돌려보라. 실사용 대 하한, 월별 격차, 연간 과다 지급 총액. 자신의 실제 데이터로 하라——영업 사원의 "모델링 템플릿"이 아니라. 그 템플릿의 물량 곡선은 언제나 보기 좋게 그려진다.
협상 테이블에서 통하는 레버
미니멈을 완전히 없앨 수는 없다. 3PL의 비즈니스 모델 자체이기 때문이다——하한이 없으면 고객을 위한 캐파를 확보할 명분이 서지 않는다. 하지만 하한을 어떻게 정하느냐는 충분히 협상 가능하다. 내가 실제로 쓰는 방법은 이렇다.
계절별로 차등화하라. 1년 내내 하나의 고정 숫자는 절대 받아들이지 마라. 계절 곡선에 맞춰 협상하라. 성수기는 높은 하한, 저점은 낮은 하한, 심지어 비수기 면제까지. 많은 3PL이 처음에는 거절하지만, 서명이 걸린 순간에는 비수기 30~50% 인하가 가능하다. 비수기 미니멈이 거의 순수 마진이라는 걸 그들은 알고 있다——계약을 따내기 위해 그걸 조금 내주는 건 그들에게 큰 비용이 아니다.
성장과 연결하라. 비즈니스가 성장 중이라면, 그 성장 스토리를 지렛대로 1년차 낮은 하한을 받아내고 실제 물량에 따라 단계적으로 올리는 구조를 만들라. 3PL은 성장 계정을 좋아하고, 이 거래의 성공률은 높다. 반대의 경우——물량이 감소 중이라면, 높은 하한의 장기 계약은 절대 맺지 마라. 기간을 짧게 가져가거나, 분기별 정산(true-up)을 요구하라.
할인이 아니라 크레딧을 협상하라. 표면의 미니멈 숫자는 손대지 않겠다는 3PL도 있다. 상관없다——대화를 바꿔라. 호조인 달의 초과분을 부진한 달의 크레딧으로 적립할 수 있는가. 미니멈을 부가가치 수수료 일부와 상계할 수 있는가. 표면 숫자는 그대로지만 실제 비용은 내려간다. 영업 사원은 내부 승인을 훨씬 쉽게 받을 수 있다. "요금표를 깨지 않기" 때문이다.
자동 갱신을 주시하라. 미니멈은 자동 갱신 조항(evergreen clause)과 묶이는 경우가 많다. 계약이 기존 조건 그대로 1년 더 연장되는 구조다. 1년차에 유리한 하한을 협상했더라도, 3PL은 갱신 때 조용히 리셋할 수 있다. 갱신 메커니즘——인상 상한, 또는 의무 재협상 기간——을 원계약에 박아 두라.
감사 권한을 문서로 확보하라. 미니멈 계산의 월별 내역을 요구하라. 실사용, 하한, 차이. 내역이 없으면 과다 청구를 당해도 모른다. 3PL에게는 비용이 들지 않으니 거절하는 경우는 드물다——하지만 대부분의 화주는 요청하는 걸 잊는다.
서명이 마르고 나면, 대조하라
서명이 끝나면 미니멈은 협상 테이블에서 경리 책상으로 이동한다. 매달 청구서 총액만 훑어보지 마라. 계약과 한 줄씩 대조하라. 이번 달 실제 물량, 계산식이 말하는 지급액, 하한이 발동했는지. 특히 두 가지 실패 모드를 주시하라. 하나: 물량이 명백히 하한을 넘었는데도 청구서가 하한으로 나왔다——청구 시스템의 "둘 중 큰 쪽" 로직 설정 오류다. 한두 번 본 게 아니다. 둘: 비수기 후 물량이 회복됐는데도 3PL이 비수기 할인 계산식을 기한이 지난 뒤에도 계속 쓰고 있다. 할인 계산식은 보통 저점 구간에만 적용된다. 물량이 돌아오면 정상 청구가 재개되어야 하고, 전환이 늦어지는 매달이 과다 지급이다.
마지막으로 솔직하게 말하자. 미니멈 차지 자체는 악이 아니다. 하한을 요구하지 않는 3PL은 성수기 캐파도 확보해주지 못할 가능성이 크다. 이 조항이 진짜로 시험하는 건 자신의 수요 곡선을 얼마나 아느냐이다. 자신의 계절을 잘 알수록 협상 테이블에서의 입지는 강해진다. 자사 실제 데이터 12개월분을 하루 들여 돌리는 것이, 서명한 뒤 청구서를 놓고 3개월을 다투는 것보다 낫다.
지금 3PL 계약을 협상 중이라면 이 체크리스트를 돌려보라. 모델은 돌렸는가. 하한을 차등화했는가. 크레딧을 협상했는가. 갱신 메커니즘을 박았는가. 감사 내역을 받았는가. 다섯 중 세 개가 빠졌다면, 그 계약은 아직 서명할 준비가 안 된 것이다.
영어판 번역본입니다. 내용이 다를 경우 영어판을 우선합니다.
